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David Rock: Brain at Work

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Die Top 100 besten Sachbücher und Ratgeber (Liste)


Über den Autor

David Rock ist ein US-amerikanischer Wirtschaftsberater, der Unternehmen dabei hilft, die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Das Buch basiert auf Gesprächen, die der Autor mit 30 international bedeutenden Neurowissenschaftlern geführt hat. Beim Schreiben des Buches wurde David Rock, der kein Neurowissenschaftler ist, von Dr. Jeffrey M. Schwartz unterstützt, der ihm als wissenschaftlicher Mentor zur Seite stand.

Der Autor berief nach eigenen Angaben drei wissenschaftliche Konferenzen über die Funktion des Gehirns am Arbeitsplatz ein, zu denen namhafte Experten eingeladen waren.

Vorwort

Das Buch besteht aus 14 Szenen, die nach dem gleichen Muster aufgebaut sind: Zuerst wird eine konkrete Büro- oder Alltagsszene beschrieben, die im nächsten Schritt aus neurowissenschaftlicher Sicht analysiert wird. Schließlich wird die gleiche Szene noch einmal durchgespielt: Wie hätte die gleiche Szene idealerweise ablaufen können, wenn die Protagonisten die Arbeitsweise der Gehirne aller Beteiligten berücksichtigt hätten? Der Autor bezeichnet das als „mindsight“.

Die beiden Protagonisten Emily und Paul sind beide Anfang vierzig und leben zusammen mit ihren halbwüchsigen Kindern Michelle und Josh in einer mittelgroßen Stadt. Emily arbeitet als Führungskraft in einer Firma, die große Konferenzen organisiert. Paul war früher in einer größeren Firma angestellt, ist nun aber selbstständiger IT-Berater.

In meiner Zusammenfassung habe ich die Büro- und Alltagsszenen komplett weggelassen und mich auf die Erklärung der neurowissenschaftlichen Zusammenhänge beschränkt.

Einleitung

Der Autor gibt den Lesern diese Versprechen:

  • Intelligenteres Arbeiten
  • Stärkere Konzentration auf das Wesentliche
  • Mehr Produktivität
  • Gelassenheit unter Druck
  • Mehr Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz

Das Buch ist in vier Akte aufgeteilt, die aus mehreren Szenen bestehen:

  1. Probleme und Entscheidungen
  2. Unter Druck gelassen bleiben
  3. Zusammenarbeit mit anderen
  4. Veränderung ermöglichen

Teil #1: Probleme und Entscheidungen

Immer mehr Menschen werden für das Nachdenken bezahlt – man bezeichnet sie als Wissensarbeiter. Eine der besten Methoden zur Steigerung der mentalen Leistungsfähigkeit besteht darin, zu verstehen, wo die Grenzen der Leistungsfähigkeit liegen.

Die morgendliche E-Mail-Flut

Der Arbeitsalltag vieler Wissensarbeiter besteht aus einer überwältigenden Menge an Aufgaben, E-Mails und Ideen, die gemanagt werden müssen.

Entscheidungen treffen, Probleme lösen … für diese Aufgaben ist der sogenannte präfrontale Kortex zuständig – die etwa zweieinhalb Millimeter dicke äußere Schicht an der Stirnseite des Gehirns. Der präfrontale Kortex erlaubt uns, bewusst mit der Welt zu interagieren, anstatt lediglich automatisch zu funktionieren.

Leider ist die Verarbeitungskapazität des präfrontalen Kortex stark begrenzt. Der Autor führt eine Metapher ein, um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen: eine Bühne in einem kleinen Theater. Wir sollen uns die Informationen, die wir bewusst verarbeiten, als Schauspieler vorstellen. Diese können entweder, wie normale Schauspieler, von der Seite aus oder aus dem Zuschauerbereich auf die Bühne kommen.

Das Publikum steht für die Informationen aus unserer Innenwelt: Gedanken, Erinnerungen und Vorstellungen. Je weiter hinten ein Zuschauer sitzt, umso schwieriger ist es, ihn auf die Bühne zu holen. Wir sind in der Lage, die Bühne für bestimmte Zuschauer zu sperren, jedoch erfordert dies eine große Anstrengung.

Der Autor erklärt, dass es fünf Funktionen gibt, die den Großteil unserer bewussten Gedanken ausmachen:

  • Verstehen
  • Entscheiden
  • Erinnern
  • Abspeichern
  • Sperren

Um unsere Problem lösen und andere Aufgaben bewältigen zu können, müssen wir dieser Funktionen immer wieder neu miteinander kombinieren.

Da die bewusste geistige Anstrengung große Mengen Energie in Form von Blutzucker verbraucht, können energieintensive Aufgaben schon innerhalb einer Stunde zur Erschöpfung führen.

Der Autor erklärt, dass die Lösung darin besteht, die Denkfähigkeit wie eine knappe Ressource zu behandeln und die Aufgaben, an denen wir arbeiten, entsprechend streng zu kontrollieren. Wir sollten die Priorisierung zu unserer Top-Priorität machen.

Das Setzen von Prioritäten gehört zu jenen Hirnaktivitäten, die am meisten Energie verbrauchen, weshalb sie bei Erschöpfung zuerst ausfallen.

Schauspieler, die in der ersten Reihe des Zuschauerbereichs sitzen, stehen für Erinnerungen, die noch nicht lange zurückliegen. Es ist verhältnismäßig leicht, sie auf die Bühne zu holen. Bei den Zuschauern, die weiter hinten sitzen, gestaltet sich das auf die Bühne Holen deutlich schwerer. Sie repräsentieren Erinnerungen, die schon lange zurückliegen.

Der Autor weist darauf hin, dass das Gehirn Energie sparen möchte und dass mit Anstrengungen, die viel Energie verbrauchen, daher ein gewisses Unbehagen einhergeht. Das erklärt, warum Menschen lieber über Probleme als über Lösungen nachdenken und warum es uns so schwerfällt, Ziele und Prioritäten zu setzen

Zum Setzen von Prioritäten braucht man einen frischen Geist und viel Glukose (Blutzucker). Wenn die Energie nachlässt, ist die Bühne schlechter ausgeleuchtet, sodass man die Schauspieler schlechter erkennen kann.

Was können wir dem Energiehunger des präfrontalen Kortex entgegensetzen?

Der Autor erklärt, dass wir den Energieverbrauch drosseln können, indem wir abstrakte Ideen durch konkrete, bildhafte Metaphern ersetzen. Dadurch lagern wir einen Teil der Arbeit an den visuellen Kortex aus, der sich im hinteren Teil des Gehirns befindet und deutlich weniger Energiehunger hat.

Eine weitere Möglichkeit, den Energieverbrauch zu drosseln und die Leistung zu steigern, besteht darin, Skizzen zu verwenden. Dann brauchen wir nicht alle Informationen in unserem Kurzzeitgedächtnis festzuhalten.

Der Autor erklärt, dass ein ausgeruhter Geist um ein Vielfaches schneller arbeitet. Ein und dieselbe Entscheidung könne einem ausgeruhten Geist nur 30 Sekunden abverlangen und einen erschöpften Geist völlig überwältigen.

Zu diesen Zeitpunkten können wir mit einem ausgeruhten Geist rechnen:

  • Früh morgens
  • Nach einer längeren Pause
  • Nach dem Sport

Der Autor rät dazu, den Arbeitstag in Zeitblöcke einzuteilen: Phasen für anstrengende Denkarbeit, Phasen für Meetings und Phasen für Routinearbeiten.

Indem wir unsere Aufgaben geschickt mischen, können wir unserem Gehirn Pausen gestatten.

Schmerzhaftes Kopfzerbrechen

Neben seinem großen Energiehunger gibt es noch eine weitere einschränkende Eigenschaft des präfrontalen Kortex: Wir können zu jedem Zeitpunkt nur eine begrenzte Menge an Informationen im Kopf behalten und verarbeiten.

Eine Studie, die Nelson Cowan im Jahr 2001 durchführte, kam zu dem Ergebnis, dass die Grenze bei vier Elementen liegt. Die Bühne bietet nur vier Schauspielern gleichzeitig Platz. (Bis zu diesem Zeitpunkt war man noch davon ausgegangen, dass unser Bewusstsein Platz für sieben plus/minus zwei Elemente bietet.)

Der Autor erklärt, dass unsere Bühne nur dann effizient arbeitet, wenn wir Einzelheiten hinaufbitten, die bereits in unserem Langzeitgedächtnis gespeichert sind. Deshalb fällt es uns so schwer, über Ideen nachzudenken, die keine Verbindung zu bereits Bekanntem aufweisen. Außerdem wird hier deutlich, warum Allgemeinbildung so wichtig ist.

Je weniger Variablen wir im Kopf behalten müssen, umso effektiver können wir Entscheidungen treffen.

Der Autor weist darauf hin, dass Schauspieler bisweilen auch ungefragt auf die Bühne kommen können. Das passiert, wenn Assoziationen geweckt werden. Doch wenn zu viele Schauspieler gleichzeitig auf der Bühne sind, dann könne das Theaterstücke gar nicht erst beginnen.

Der Fachbegriff für die Bühne lautet: Arbeitsgedächtnis. Der Autor erklärt, dass das Arbeitsgedächtnis grundsätzlich räumlich-visuell oder auditiv arbeitet, wobei ersteres effizienter sei.

Was können wir tun, um die Effektivität und Effizienz unseres Arbeitsgedächtnis zu verbessern?

Der Autor erklärt, dass kognitive Verbesserungen aus einer Optimierung von drei verschiedenen Unterfähigkeiten resultiert:

  1. Informationen vereinfachen: Indem wir komplexe Ideen in kleinere Einzelkonzepte aufteilen, können wir diese einfacher im Geiste hin und her schieben.
  2. Chunking (Blöcke bilden): Indem wir mehrere Einzelkonzepte durch eine komplexe Idee ersetzen, reduzieren wir den Platzbedarf im Arbeitsgedächtnis.
  3. Sorgsameres Auswählen der Informationen: Manchmal, so der Autor, kommen Schauspieler nur deswegen auf die Bühne, weil sie im Zuschauerbereich vorne in der ersten Reihe sitzen und nicht, weil es sich um die beste Besetzung handelt. Der Autor empfiehlt, sich möglichst früh, d.h. solange man noch ausreichend Energie hat, Gedanken über die optimale Besetzung zu machen.

Alles unter einem Hut

Zwar ist es möglich, mehrere verschiedene Informationsblöcke gleichzeitig im Kopf zu haben, aber wir können immer nur einen bewussten Prozess mit diesen Informationseinheiten ausführen. Multitasking funktioniert nicht.

Der Autor erklärt, dass wir nun schon drei Beschränkungen vorliegen haben:

  • Die Bühne verbraucht viel Energie, um zu funktionieren
  • Auf der Bühne haben immer nur wenige Schauspieler gleichzeitig Platz
  • Die Schauspieler können immer nur eine Szene gleichzeitig spielen

Wenn wir die dritte Beschränkung ignorieren, leidet die Qualität und Leistung unserer Arbeit: Eine Studie aus London ergab, dass ständige Ablenkung durch E-Mails und SMS den IQ von Frauen um 5 Punkte und den von Männern um 15 Punkte senkt. Bei den Männern sei der Effekt dreimal höher als die Wirkung von Cannabis.

Der Autor erklärt, dass eine ständig geteilte Aufmerksamkeit zu intensiver geistiger Erschöpfung und außerdem zu chronischem Stress führt. Es sei wichtig zu verstehen, dass die energieintensiven Themen zuerst von der Bühne geschubst werden. Daher ist es so leicht, den Gesamtüberblick zu verlieren.

Was können wir gegen dieses Problem tun?

Der Autor beschreibt drei mögliche Lösungsansätze.

  1. Automatisierung: Indem wir uns bestimmte Arbeitsschritte zu Gewohnheit machen, indem wir sie immer wieder auf die gleiche Art und Weise durchführen, entlasten wir unseren präfrontalen Kortex, denn Gewohnheiten werden nicht vom präfrontalen Kortex, sondern von den Basalganglien kontrolliert. Der Autor rät dazu, für alles Mögliche Routinen zu entwickeln. Auf anspruchsvolle kreative Tätigkeiten sei dieser Ratschlag natürlich nicht anwendbar.
  2. Informationen in der optimalen Reihenfolge auf die Bühne bringen: Der Autor rät dazu, sich Zeit zu nehmen, die Reihenfolge der Entscheidungen zu überdenken.
  3. Die Aufmerksamkeit mischen: Verschiedene Aufgabentypen so über den Tag verteilen, dass auf anstrengende Phasen ruhige Phasen folgen.

Ablenkungen aussperren

Die allgegenwärtigen Ablenkungen sowie die Tatsache, dass wir praktisch immer online sind, beeinträchtigen unsere Produktivität. Der Autor zitiert Studien, die Folgendes herausgefunden haben:

  • Ablenkungen im Büro nehmen täglich 2,1 Stunden in Anspruch
  • Arbeitnehmer arbeiten im Durchschnitt elf Minuten an einem Projekt, bevor sie abgelenkt werden
  • Nach einer Unterbrechung brauchen Arbeitnehmer 25 Minuten, bis sie zu ihrer ursprünglichen Aufgabe zurückkehren – falls sie es überhaupt schaffen

Wenn wir ständig unseren Fokus ändern (eine Studie wies nach, dass wir dies 20-mal pro Stunde tun), dann nutzen wir nur einen kleinen Bruchteil der Zeit, die uns theoretisch zum Denken zur Verfügung steht.

Da wir die Nachkommen von Menschen sind, die aufmerksam wurden, wenn es neben ihnen im Busch raschelte, genügen schon Kleinigkeiten, um unsere Aufmerksamkeit abzulenken. Den Fokus dann wieder auf das ursprüngliche Thema zu richten, ist mühsam.

Ablenkungen können zur völligen Erschöpfung führen. Dann ist unsere Fähigkeit zu verstehen, zu entscheiden, zu erinnern und Dinge im Gedächtnis abzuspeichern stark beeinträchtigt. Es schleichen sich Fehler ein, wir vergessen gute Ideen und verlieren wertvolle Erkenntnisse.

Der Autor erklärt, dass eine der besten Strategien zur Steigerung der mentalen Leistungsfähigkeit im Ausblenden von äußeren Ablenkungen besteht.

Jedoch gibt es auch Ablenkungen, die nicht von außen, sondern von innen kommen. Das liegt an der sogenannten neuronalen Hintergrundaktivität: Unser Gehirn ist ständig damit beschäftigt, die Billionen Verbindungen zwischen unseren rund einhundert Milliarden Neuronen neu zu konfigurieren. Dadurch entsteht ein Strom von Gedanken und Bildern, die (zum Teil) in unser Bewusstsein gelangen.

Beim konzentrierten Denken und Arbeiten geht es weniger darum, sich bewusst anzustrengen, als vielmehr darum, unpassende Bewusstseinsinhalte durch Hemmung daran zu hindern, auf die Bühne zu kommen.

An der Hemmung ist der sogenannte ventrolaterale präfrontale Kortex beteiligt, der zu beiden Seiten des Kopfes hinter den Schläfen sitzt. Diese Gehirnregion kann als Bremse des Gehirns verstanden werden, denn sie unterbindet motorische, kognitive und emotionale Reaktionen.

Der Autor erklärt, dass unser Bremssystem zu den anfälligsten und energiehungrigsten Einrichtungen des Gehirns zählt. Mit jedem Bremsversuch lässt unsere Fähigkeit zu bremsen nach. Kein Wunder, dass es nur hin und wieder reibungslos funktioniert.

Wer konzentriert bleiben möchte, sollte Ablenkungen unterbinden. Dies gelingt umso besser, je mehr man sich der mentalen Prozesse bewusst ist und je früher man die falschen Impulse zu fassen kriegt.

Wahrscheinlich steigt unsere Veto-Kraft, wenn wir unser Handeln sprachlich umschreiben, da dies den präfrontalen Kortex aktiviert. Der Autor weist darauf hin, dass es sich daher auszahlt, viel über die Funktion des Gehirns zu wissen.

Auf der Suche nach optimaler Leistungsfähigkeit

Um uns bei Problemen und/oder in Entscheidungssituationen bestmögliche Dienste leisten zu können, muss sich der präfrontale Kortex im optimalen Erregungszustand befinden. Die Erregung sollte hoch, aber nicht zu hoch sein.

Schon vor über hundert Jahren erkannten die Psychologen Yerkes und Dodson, dass unsere Leistungsfähigkeit an ein umgekehrtes U erinnert: Um aktiv werden zu können, benötigen wir ein bestimmtes Mindestmaß an Stress. Dieser positive Stress hilft uns dabei, uns auf ein Ziel zu konzentrieren. Bei zu geringer Aktivierung des präfrontalen Kortex übernehmen die Basalganglien das Kommando über unser Verhalten.

Jedoch ist die Leistungsfähigkeit nicht nur bei zu geringer, sondern auch bei zu hoher Erregung beeinträchtigt. Dies, so der Autor, ist leider der mentale Zustand, in dem sich viele arbeitende Menschen tagtäglich befinden.

Später entdeckt die Neurobiologin Amy Arnsten, dass es auf die Level von zwei Neurotransmittern ankommt: Dopamin und Noradrenalin. Wenn zu wenig davon ausgeschüttet wird, empfinden wir Langeweile. Zu hohe Level bedeuten Stress und Überforderung. Dazwischen liegt das Optimum: die Spitze des umgedrehten U. Hier befindet sich der sogenannte Flowzustand.

Der Autor erklärt, dass es mentale Techniken gibt, mit denen wir unsere Neurobiochemie gezielt verändern können. So können wir unsere Wachsamkeit und/oder unser Interesse wahlweise steigern oder dämpfen.

Eine verbreitete Methode besteht in der Einnahme von Koffein. Außerdem werden diese Methoden genannt:

  • Die Wachsamkeit hängt mit dem Adrenalin- bzw. Noradrenalinspiegel zusammen. Diese lassen sich steigern, indem man den Dringlichkeitsstatus der aktuellen Aufgabe erhöht. Eine weitere Steigerung lässt sich erreichen, indem man sich vorstellt, dass in Zukunft etwas schiefläuft
  • Das Interesse korreliert mit der Dopaminausschüttung. Dopamin wird ausgeschüttet, wenn wir etwas Unerwartetes oder Neues entdecken. Auch Humor zählt dazu. Außerdem lässt die Erwartung eines positiven Ergebnisses, welches das Gehirn als Belohnung wahrnimmt, Dopamin fließen: Sex, Geld, zwischenmenschliche Beziehungen. Indem wir uns auf die Belohnung konzentrieren, können wir die Dopaminausschüttung ankurbeln.

Der Autor erklärt, dass beide Substanzen notwendig sind, um ein vernünftiges Maß an Erregung zu erreichen. Positive Erwartungen oder Humor funktionieren besser als Furcht, da die Ausschüttung beider Substanzen ankurbelt wird. (Die mit Furcht verbundene Erwartung negativer Ereignisse reduziert die Dopaminausschüttung.)

Der Autor weist darauf hin, dass sich die meisten Menschen nicht in einem Zustand zu geringer, sondern zu starker Erregung befinden. In diesem Fall hilft es, den Informationsfluss zu reduzieren, dem der Geist ausgesetzt ist. Dies lässt sich erreichen, indem man seine Gedanken aufschreibt, um sie aus dem Kopf zu bekommen.

Außerdem hilft es, zum Runterkommen einen Spaziergang zu machen und sich auf die Geräusche der Umgebung zu konzentrieren.

Der Autor erklärt, dass das weibliche Sexualhormon Östrogen die Stressreaktion fördert, weshalb Frauen im Gegensatz zu Männern dazu neigen, rechtzeitig mit Aufgaben zu beginnen. Männer tendieren hingegen dazu, zu warten, bis sich Druck aufgebaut hat.

Raus aus der Sackgasse

In den bisherigen Kapiteln ging es darum, den präfrontalen Kortex zu stärken, um Probleme besser lösen zu können. Doch es gibt auch Aufgaben, bei denen der präfrontale Kortex selbst zum Problem wird: kreative Aufgaben, bei denen es darum geht, Informationen auf neuartige Weise miteinander zu verbinden.

Kreative Lösungen entstehen durch unbewusste Verarbeitungsprozesse. Die Lösung fällt einem plötzlich zu, oftmals unerwartet, während man einer anderen Tätigkeit nachgeht. Bewusstes Nachdenken stellt eine aktive Behinderung dieser Einsichten dar. Daher sollte man die bewussten, linearen Gedanken abstellen. Das schafft man, indem man einer völlig anderen Tätigkeit nachgeht.

Es gibt eine starke Korrelation zwischen Einsichten und emotionalen Zuständen: Je glücklicher man ist, desto wahrscheinlicher kommt es zu einer Einsicht. Angst hingegen reduziert die Wahrscheinlichkeit.

Ein Treffen mit dem Regisseur

Um bessere Entscheidungen treffen zu können, müssen wir unser Gehirn kennen und unsere geistigen Prozesse beobachten, sobald diese aktiv werden.

Ein Teil unseres Bewusstseins kann die mentalen Geschehnisse beobachten und Entscheidungen über die Reaktionen des Gehirns treffen. In Anlehnung an die Metapher der Bühne spricht der Autor von einem „Regisseur“. Mit anderen Worten: Wir verfügen über sogenannte Exekutivfunktionen, die über den Funktionen unseres Arbeitsgedächtnisses stehen. Sie überwachen unsere Gedanken und entscheiden über die Bereitstellung von Ressourcen.

Mithilfe unseres Regisseurs können wir unsere eigene Sichtweise verlassen und uns aus der „Meta-Perspektive“ betrachten. Die sozial-kognitiven Neurowissenschaften bezeichnen diese Fähigkeit als Selbst-Bewusstheit oder Achtsamkeit.

Die Regionen des Gehirns, die wir benutzen, um andere zu verstehen, sind übrigens größtenteils die gleichen, die wir benutzen, um uns selbst zu verstehen.

Ohne unseren Regisseur wären wir nicht in der Lage, unser Verhalten zu bremsen. Wir wären eine Maschine, die ihren Gewohnheiten, Affekten und Instinkten folgt.

Jeder Mensch kann achtsam sein, aber wir unterscheiden uns hinsichtlich des Grades dieser Fähigkeit. Der sogenannte MAAS-Wert korreliert mit unserer körperlichen und geistigen Gesundheit und der Qualität unserer Beziehungen.

Der Autor erklärt, dass unser Gehirn die Fähigkeit besitzt, Repräsentationen der Welt – sogenannte mentale Karten – zu bilden. Diese neuronalen Netzwerke entwickeln sich auf Basis der Informationen, denen wir über einen längeren Zeitraum unsere Aufmerksamkeit schenken. Es gibt auch angeborene Karten wie zum Beispiel die Karte unsres Geruchsinns.

Mit unserer Umwelt interagieren wir über zwei grundverschiedene Karten bzw. neuronale Netzwerke, die in einem umgekehrten Verhältnis zueinander stehen. Zu jedem Zeitpunkt können wir immer nur eines dieser Netzwerke nutzen:

  1. Das Ruhezustandsnetzwerk (default mode network): Dieses Netzwerk, an dem unter anderem der mediale präfrontale Kortex und der Hippocampus beteiligt sind, lässt uns über unsere aktuelle Situation, die Zukunft und unsere sozialen Beziehungen nachdenken, kurz: es sorgt für eine Geschichte mit einem roten Faden (daher auch die alternative Bezeichnung „narratives Netzwerk“). Der Autor erklärt, dass dieses Netzwerk automatisch funktioniert und in den meisten Wachmomenten aktiv ist. Es ist nützlich für Planung, Zielsetzung und das Entwerfen von Strategien.
  2. Das Direkt-Erfahrungs-Netzwerk: Mit diesem Netzwerk, an dem unter anderem die Insula und der anteriore Gyrus cinguli beteiligt sind, richtigen wir unsere Aufmerksamkeit diejenigen Informationen, die wir in der Gegenwart wahrnehmen. Wenn dieses Netzwerk aktiv ist, sind wir weniger von unseren Gewohnheiten und Erwartungen vereinnahmt.

Der Autor erklärt, dass es uns schwerfällt, den Regisseur auf den Plan zu rufen, wenn viel passiert und/oder wir unter Druck stehen. Manche Menschen, so der Autor, leben jahrelang, ohne den Regisseur zu aktivieren.

Im Grunde ist Achtsamkeit einfach. Man muss nur daran denken, sie auszuüben. Dazu müssen wir unseren Regisseur ganz vorne im Publikum halten, damit er bei Bedarf schnell auf die Bühne springen kann. Das erreichen wir, indem wir den Regisseur regelmäßig einsetzen.

Teil #2: Unter Druck gelassen bleiben

Um in dieser Welt bestehen zu können, muss man die automatischen Reaktionen auf Belohnungen und Gefahren im Alltag regulieren können.

Entgleist

In diesem Kapitel geht es um das sogenannte limbische System, ein Netzwerk im Gehirn, das Gedanken, Objekte, Menschen und Erkenntnisse mit emotionalen Erfahrungen und Werturteilen verbindet. Die Amygdala, der Hippocampus, der Gyrus cinguli, der orbitofrontale Kortex und die Insula sind daran beteiligt. Das limbische System scannt die Sinnesdaten und entscheidet, welchen Daten Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte.

Der Hippocampus entscheidet, ob etwas eine Belohnung oder Gefahr darstellt. Entsprechend kann das Gehirn einen von zwei Zuständen einnehmen: Die Hin-Reaktion ist auf eine Belohnung ausgerichtet, während es bei der Weg-Reaktionen darum geht, einer Bedrohung zu entkommen. Die Entscheidung fällt bereits eine halbe Sekunde, bevor sie uns bewusst wird.

Die Erregung der Amygdala entspricht der Stärke der emotionalen Reaktion. Wie jeder aus eigener Erfahrung weiß, reagiert das limbische System bei Gefahren stärker und empfindlicher als bei Belohnungen.

Wenn das limbische System stark erregt ist (meist bei Gefahr, seltener bei einer Belohnung), dann behindert es die Funktion des restlichen Gehirns auf vielfältige Weise. Der Autor erklärt, dass uns dies häufig nicht bewusst ist. Im Gegenteil: Wenn unser Urteilsvermögen eingeschränkt ist, sind wir in besonderem Maße von der Richtigkeit unserer Entscheidungen überzeugt.

Das passiert bei übermäßiger Erregung des limbischen Systems:

  • Die Ressourcen, die für Funktionen des präfrontalen Kortex zur Verfügung stehen, werden reduziert. Verstehen, Entscheiden, Abspeichern und Hemmen fallen uns dann schwer. Eine Studie konnte zeigen, dass bereits der Anblick von emotionalen Smilies ausreicht.
  • Das Gehirn reagiert automatisch – es greift auf Gewohnheiten und/oder Ideen zurück, die besonders leicht aus dem Gedächtnis abgerufen werden können.
  • Der Regisseur kommt abhanden.
  • Wir reagieren auf die meisten Situationen deutlich negativer als unter normalen Umständen.
  • Es besteht die Gefahr, dass das erregte limbische System Verbindungen herstellt, wo es vielleicht gar keine gibt. Dies hat damit zu tun, dass die Amygdala auf Erinnerungen zurückgreift, die zwar besonders schnell geladen werden können, aber dafür unscharf sind, weil sie im Vergleich zu normalen Erinnerungen eine geringe Auflösungen haben. So kann es leicht zu Fehlinterpretationen kommen.
  • Es gibt noch einen weiteren Grund, warum bei Angst die Gefahr besteht, dass falsche Verbindungen geknüpft werden: Wenn wir unsere Aufmerksamkeit bei Erregung auf unsere Gefühle und/oder unsere innere Stimme richten, dann bekommen wir für etwa eine halbe Sekunde nichts aus der Außenwelt mit. Wir verpasst Reize und überhören Worte.
  • Wenn wir über einen längeren Zeitraum hinweg emotional erregt sind, werden chronisch zu viele Stresshormone wie Adrenalin und Cortisol ausgeschüttet. In der Folge fühlen wir uns ständig bedroht.

Die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren, ist eine Grundvoraussetzung für den privaten und beruflichen Erfolg. Was kann man konkret tun?

Zunächst einmal gibt es Dinge, die man vor dem Auftreten einer Emotion tun kann:

  • Auswahl der Situation: Sich zum Beispiel gar nicht erst in Situationen begehen, in denen es wahrscheinlich zu starker emotionaler Erregung kommt.
  • Modifikation der Situation: Wenn man sich einer Situation nicht entziehen kann, dann kann man sich zumindest auf zu befürchtende emotionale Erregung vorbereiten.
  • Einsatz von Aufmerksamkeit: Unsere emotionale Erregung hängt natürlich davon ab, auf welche Aspekte der Situation wir unsere Aufmerksamkeit richten.

Sobald eine bestimmte Emotion bereits aktiv ist, haben wir diese Möglichkeiten:

  • Das Gefühl zum Ausdruck bringen
  • Das Gefühl unterdrücken: Experimente haben gezeigt, dass es nicht möglich ist, eine negative Emotion zu unterdrücken. Man glaubt zwar vielleicht, dass man nach außen hin cool wirkt, aber das limbische System ist weiterhin aktiv. In einigen Fällen geht der Versuch, eine Emotion zu unterdrücken, sogar nach hinten los: Die Emotion wird stärker. Der Versuche, eine Emotion zu unterdrücken, kann bei den Anwesenden Unbehagen auslösen.
  • Kognitive Veränderung: Anders über die Situation denken. Hier haben wir im Wesentlichen zwei verschiedene Möglichkeiten: Neubewertung (mehr dazu später) und symbolisches Benennen. Indem man sich darum bemüht, das richtige Wort für den akut erlebten emotionalen Zustand zu finden, aktiviert man den präfrontalen Kortex. Damit geht eine Reduzierung der Aktivität der limbischen System einher. Besonders achtsame Personen schaffen es, die Amygdala vollkommen abzuschalten.

Versunken im Meer der Unsicherheit

Das Gehirn ist ständig damit beschäftigt, die Geschehnisse zu prognostizieren.

Wenn die Zukunft (gefühlt) unberechenbar ist und/oder wir keine Kontrolle über die Ereignisse haben, dann kommt es zu einer starken Reaktion des limbischen Systems. Es wird ein Alarmzustand ausgelöst, und die unsichere Situation erhält mehr Aufmerksamkeit, da sie potenziell lebensbedrohlich ist.

Autonomie und Sicherheit sind zwar ähnlich, werden aber individuell sehr unterschiedlich empfunden und bewertet. Man kann von Unsicherheit gestresst sein, aber trotzdem noch Autonomie empfinden. Nur wenn wir glauben, dass wir eine Situation nicht mehr kontrollieren können, empfinden wir etwas, das der Autor als „Wirkungsverlust“ bezeichnet.

Die wahrgenommene Kontrolle über einen Stressor bestimmt außerdem darüber, ob der Stress die Gesundheit schädigen kann oder nicht. Wenn wir das Gefühl haben, dass wir der Situation aus eigener Kraft entkommen können bzw. könnten, dann kann Stress unserer Gesundheit nichts anhaben. Denn in diesem Fall ist der Stress nicht unser unabwendbares Schicksal, sondern wir haben ihn selbst gewählt.

Nur wenn wir das Gefühl haben, die Situation nicht mehr unter Kontrolle zu haben, erfolgt ein Verlust der präfrontalen Funktionen. Schon die Illusion von Kontrolle reicht aus, damit der präfrontale Kortex im Spiel bleibt.

Es geht also nicht um real existierende, sondern um wahrgenommene Wahlmöglichkeiten. Der Autor erklärt, dass Wahlmöglichkeiten, die wir zu haben glauben, für unsere Gesundheit deutlich wichtiger sind als Ernährung und andere Faktoren.

Eine solche Wahlmöglichkeit besteht darin, die Situation noch einmal aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Man bezeichnet das als „kognitive Neubewertung“.

Neubewertung

Studien zufolge hat die kognitive Neubewertung (kurz: Neubewertung) eine deutlich stärkere Bremswirkung auf das limbische System als die Benennung.

Bei der Neubewertung geht es darum, die persönliche Interpretation der entsprechenden Situation zu verändern. Im Zuge dessen verändert sich auch die emotionale Reaktion.

Nur am Rande: Eine positive Neubewertung geht mit einer erhöhten Aktivität im rechten und linken ventrolateralen präfrontalen Kortex und einer reduzierten Aktivität des limbischen Systems einher.

Der Autor unterscheidet vier Haupttypen der Neubewertung:

  1. Neuinterpretation der Ereignisse.
  2. Normalisierung: Sich bewusst machen, dass es z.B. in einem neuen Job normal ist, dass man sich in den ersten Wochen überfordert fühlt. Eine Erklärung für eine Erfahrung zu haben, reduziert die Unsicherheit und erhöht die Wahrnehmung der eigenen Kontrolle.
  3. Neuordnung von Informationen: Wenn man das eigene Wertesystem neu ordnen, modifiziert das Gehirn die hierarchische Struktur der gespeicherten Informationen. Das wiederum verändert die Art und Weise, wie das Gehirn mit der Welt interagiert.
  4. Neupositionierung: Eine neue Position bzw. Perspektive einnehmen, von der aus man die Ereignisse betrachtet. Beispielsweise kann man die Perspektive des Gegenübers einnehmen.

Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen, die das Leben durch eine leicht rosa gefärbte Brille sehen, am glücklichsten sind. Und glückliche Menschen bringen in vielen Bereichen bessere Leistungen.

Der Autor erklärt, dass Neubewertung sehr viel Stoffwechselenergie verbraucht, weshalb wir nur in einem ausgeruhten Zustand dazu in der Lage sind. Es sei daher oftmals einfacher, sich die Neubewertung in Form von Mentoring oder Coaching von außen zu holen.

Wenn Erwartungen außer Kontrolle geraten

In diesem Kapitel geht es um die Erwartung von Belohnungen. Obwohl es sich um ein positives Gefühl handelt, kann Vorfreude das emotionale Gleichgewicht stören. Außerdem können enttäuschte Erwartungen eine Bedrohungsreaktion hervorrufen.

Der Autor erklärt, dass die Erwartung einer Belohnung nicht nur die Fähigkeit verändert, Informationen zu verarbeiten, sondern auch die Wahrnehmung beeinflusst: Wir nehmen das wahr, was wir erwarten, und übersehen, was wir nicht erwarten.

In Erwartung von Primärbelohnungen feuern Dopaminzellen, die mit dem sogenannten Nucleus accumbens – dem „Belohnungszentrum“ – verbunden sind. Bei unerwarteten Belohnungen wird mehr Dopamin freigesetzt als bei erwarteten.

Wenn wir eine erwartete Belohnung nicht erhalten, dann sinkt die Ausschüttung von Dopamin ins Bodenlose, und wir fühlen uns schrecklich. Es kommt zu einer Weg-Reaktion und einer Reduktion der präfrontalen Funktionen. (In einem solchen Fall hilft kognitive Neubewertung.)

Der Autor erklärt, dass Dopamin eine wesentliche Voraussetzung für Offenheit, Neugier und Interesse – kurz: einen Hin-Zustand – ist. Auch die Anzahl der Verbindungen, die das Gehirn pro Sekunde herstellt, hängt vom Dopaminwert ab.

Die Dopaminzellen sind auch mit dem präfrontalen Kortex verbunden. Unsere Konzentrationsfähigkeit steht und fällt mit dem richtigen Maß an Dopamin. Bei einem zu niedrigen Dopaminwert gelingt es uns nicht, an einer Idee festzuhalten. Bei einem ausreichend hohen Dopaminwert ergibt sich eine Aufwärtsspirale:

Dopamin führt zu Idee führt zu mehr Dopamin usw.

Der Autor weist darauf hin, dass diese Aufwärtsspirale (zumindest teilweise) erklären könnte, warum Menschen bessere Leistung bringen, wenn sie glücklich sind. Außerdem könnte sie das Ziel der „trügerischen Suche nach Glück“ sein.

Wie man die richtigen Erwartungen schafft

Der Autor erklärt, dass es nützlich ist, Erwartungen vernünftig zu handhaben, um das richtige Maß an Dopamin beizubehalten. Der beste Weg besteht darin, den eigenen Erwartungen Aufmerksamkeit zu schenken. Man sollte den Regisseur proaktiv einsetzen und die Bühne schon im Vorfeld für eine gute Aufführung bereitmachen, anstatt erst zu reagieren, wenn schon etwas schiefgelaufen ist.

Es ist extrem wichtig, unerfüllte Erwartungen zu vermeiden, da sie Bedrohungsreaktionen auslösen, die das Gehirn davon abhalten, mögliche Belohnungen zu erkennen. (Bedrohungen haben aus evolutionären Gründen eine höhere Priorität als Belohnungen.)

Was kann man konkret tun?

  • Die Erwartungen im Hinblick auf positive Belohnungen zurückschrauben, um Enttäuschungen vorzubeugen.
  • Denjenigen Erwartungen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit erfüllt werden, besondere Aufmerksamkeit schenken.
  • Komplexe Ideen laut formulieren, um die eigenen gedanklichen Strukturen besser zu durchschauen.
  • Bei leichten emotionalen Rückschlägen die Emotionen benennen, um die Erregung des limbischen Systems zu verringern.
  • Bei starken emotionalen Rückschlägen eine kognitive Neubewertung vornehmen.

Teil #3: Zusammenarbeit mit anderen

Wenn unsere sozialen Bedürfnisse nicht erfüllt werden, ruft dies ein Gefühl der Bedrohung hervor, das die bestehenden sozialen Konflikte intensivieren und/oder weitere Konflikte begünstigen kann.

Feinde zu Freunden

Das soziale Umfeld ist außerordentlich wichtig. Vier von fünf Prozesse, die im Ruhezustand im Gehirn ablaufen, beschäftigen sich mit dem sozialen Umfeld.

Wenn wir keine positiven Signale aus unserem sozialen Umfeld erhalten, dann reagiert das Gehirn mit allgemeinem Misstrauen. Das limbische System wird überaktiv und erkennt fälschlicherweise überall Angriffe und Kränkungen. Das ist ein großes Problem, denn solange Menschen einen Groll aufeinander hegen, ist keine vernünftige Zusammenarbeit möglich.

Der Autor weist auf die Wichtigkeit des sozialen Umfelds bei uns Menschen hin. Wildlebende Tiere finden Nahrung und Schutz in der Natur – wir Menschen können unsere Bedürfnisse nicht ohne andere Menschen befriedigen.

In den sozialen Neurowissenschaften geht man davon aus, dass im menschlichen Gehirn ein angeborenes soziales Netzwerk existiert, das für sämtliche Interaktionen mit dem sozialen Umfeld verantwortlich ist und an dem der mediale präfrontale Kortex, der rechte und linke ventrolaterale präfrontale Kortex, der anteriore Gyrus cinguli, die Insula und die Amygdala beteiligt sind. Dieses Netzwerk erlaubt uns, andere zu verstehen und uns mit ihnen zu verbinden. Außerdem nutzen wir dieses Netzwerk, um uns selbst zu verstehen.

Der Autor erklärt, dass Abraham Maslow die sozialen Bedürfnisse unterschätzt haben könnte: In dessen berühmter Hierarchie der Bedürfnisse (Bedürfnispyramide) sind die sozialen Bedürfnisse nach den physiologischen Bedürfnisse und dem Sicherheitsbedürfnis angesiedelt.

Heute gehen zumindest einige Wissenschaftler davon aus, dass die sozialen Bedürfnisse für unser Überleben ebenso von Bedeutung sind wie Nahrung und Wasser. Hunger und das Gefühl der sozialen Ausgrenzung nutzen jedenfalls die gleichen Netzwerke im Gehirn und aktivieren ähnliche Bedrohungs- und Schmerzreaktionen.

Das Zugehörigkeitsgefühl dürfte für das Gehirn eine Primärbelohnung darstellen, während ein Mangel an Zugehörigkeit eine Primärbedrohung ist. Ein Zugehörigkeitsgefühl stellt sich ein, wenn man sich als Teil einer Gruppe fühlt.

Spiegelneuronen

Wenn wir andere Menschen bei „intentionalen Handlungen“, d.h. Handlungen, hinter denen eine Absicht steckt, beobachten, dann feuern unsere Spiegelneuronen. (Bei zufälligen Handlungen feuern die Spiegelneuronen hingegen nicht.)

Es handelt sich um einen Mechanismus, mit dem das Gehirn die Ziele und Absichten anderer Menschen durchschaut. Wenn wir zum Beispiel einen Gesichtsausdruck beobachten, dann werden in unserem Gehirn die für diesen Gesichtsausdruck notwendigen Neuronen im Motorkortex aktiv. Und diese Neuronen übermitteln das Aktivitätsmuster an unsere emotionalen Zentren, die schließlich das gleiche Gefühl auch in uns aktiveren. Emotionen sind ansteckend!

Am Telefon und in Chats funktioniert dieser Teil der zwischenmenschlichen Kommunikation nicht, weshalb die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Absichten falsch interpretiert werden.

Der Autor erklärt, dass sich die stärkste Emotion wellenförmig in einem Team ausbreiten kann. Außerdem werden Mitarbeiter in besonderem Maße von den Emotionen ihres Chefs beeinflusst. Führungskräfte sollte daher besonders darauf achten, dass sie ihre Stressreaktion unter Kontrolle haben.

Freund oder Feind

Das Gehirn stuft jede Situation und jeden Menschen automatisch als mögliche Bedrohung oder Belohnung ein. Aus evolutionären Gründen landen Unbekannte bis zum Beweis des Gegenteils in der „Feind“-Kategorie.

Sobald wir uns mit einem anderen Menschen – einem „Freund“ – verbinden, setzt das Gehirn den Botenstoff Oxytocin frei. Oxytocin, nicht Dopamin, ist das wahre Glückshormon. Studien haben gezeigt, dass es nur eine Sache gibt, die Menschen dauerhaft glücklich macht: die Qualität und Quantität ihrer sozialen Beziehungen.

Soziale Unterstützung reduziert die Reaktion auf alle möglichen Bedrohungen. Freunde stellen einen Puffer gegen potenziellen Stress dar. Tatsächlich konnte gezeigt werden, dass der Blutdruck von Personen, die einsam waren, deutlich höher war als der Blutdruck von Personen mit gesunden sozialen Beziehungen. Einsamkeit, so das Ergebnis der Studie, kann das Risiko von Schlaganfällen und Herzerkrankungen beträchtlich erhöhen.

Menschen mit höherer sozialer Unterstützung reagieren weniger empfindlich auf Zurückweisung. Und sie empfinden im Allgemeinen weniger Bedrohung durch die Außenwelt. Sie verfügen daher über mehr Ressourcen für ihre Bühne.

Ein weiterer Vorteil von Freunden ist, dass sie uns dabei helfen, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen, was die kognitive Neubewertung erleichtert.

Wenn wir mit anderen Menschen über einen Gedanken sprechen, dann werden deutlich mehr Teile unseres Gehirns aktiv als beim alleinigen Nachdenken. Dazu gehören insbesondere die Areale für Gedächtnis, Sprache und Motorik. Diese Aktivierungsausbreitung erleichtert die spätere Erinnerung an Ideen.

Feind

Studien haben gezeigt, dass Männer kein Mitgefühl mit „Feinden“ haben. (Da das Oxytocin fehlt.)

Wenn man gezwungen ist, mit jemandem zusammenzuarbeiten, den das Gehirn als „Feind“ betrachtet, dann konzentriert man sich nicht auf die Sache, sondern auf die Interaktion selbst. Der Autor erklärt, dass das Gehirn versucht, zwei verschiedene Probleme gleichzeitig zu lösen: den Umgang mit dem Feind und das Vorankommen in der Sache. Doch wie wir an anderer Stelle bereits erfahren haben, funktioniert Multitasking nicht. Für keines der beiden Ziele stehen ausreichend Ressourcen zur Verfügung. Es kommt zu Fehlern, die die Bedrohungsreaktion noch weiter befeuern.

Kurz: Jemanden als „Feind“ zu klassifizieren bedeutet, zufällige Verbindungen herzustellen, Absichten falsch zu interpretieren, sich leicht aufzuregen und die guten Ideen des anderen zu verwerfen.

Vom Feind zum Freund

Der Autor erklärt, dass es in den meisten Situationen nicht besonders schwer ist, die Ausschüttung von Oxytocin anzukurbeln und dadurch einen „Feind“ in einen „Freund“ zu verwandeln. Oftmals genügt schon ein Händedruck, der Austausch der Namen und/oder ein kurzes Gespräch über ein gemeinsames Thema.

Man sollte immer zuerst das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken, bevor man sich inhaltlichen Themen widmet.

Alles unfair!

Auch Fairness zählt zu den Primärbedürfnissen des menschlichen Gehirns. Eine gefühlte Ungerechtigkeit kann eine lang anhaltende Bedrohungsreaktion auslösen. Und gefühlte Gerechtigkeit stellt eine starke Belohnung dar. Bei objektiv betrachtet gleichem Gewinn reagiert das Belohnungssystem stärker auf ein faires als auf ein unfaires Angebot.

Die Aversion gegen Ungerechtigkeit kann so stark sein, dass Menschen ihren eigenen Gewinn opfern, um anderen einen unfairen Profit zu verleugnen. Dies konnte mit dem sogenannten Ultimatum-Spiel gezeigt werden. Interessanterweise werden geschmacklicher und sozialer Ekel im gleichen Teil des Gehirns verarbeitet, nämlich der Insula.

Ein Gefühl der Ungerechtigkeit kann auch entstehen, wenn jemand nicht für seine Vergehen bestraft wird.

Der Autor erklärt, dass die Fairness-Reaktion ein Nebenprodukt von effizientem Handeln sein könnte. Als unsere steinzeitlichen Vorfahren noch nicht die Möglichkeit hatten, Vorräte anzulegen, wurden Ressourcen in Form von Gefälligkeiten im Gedächtnis anderer Menschen gelagert. Damals war es optimal, sich gegenseitig am Fleisch erlegter Tiere zu beteiligen – aber nur, wenn Schmarotzer keine Chance hatten. Ein ausgeprägtes Gerechtigkeitsempfinden war ein evolutionärer Vorteil.

Bei wahrgenommener Ungerechtigkeit kommt es zu einer intensiven Erregung des limbischen Systems. Dies hat zur Folge, dass wir das unfaire Verhalten verallgemeinern und auf andere Menschen übertragen. Plötzlich kommt uns die ganze Welt unfair vor.

Wenn man müde ist und/oder das limbische System schon aus einem anderen Grund in Wallung ist, fällt die Reaktion mitunter besonders intensiv aus.

Der Autor erklärt, dass sich bei empfundener Ungerechtigkeit leicht ein Teufelskreis ergibt: Wenn man irrtümlich annimmt, dass man ungerecht behandelt wurde, neigt man dazu, Ereignisse auszulösen, die das Gefühl der Ungerechtigkeit bei allen Beteiligten noch verstärken.

Der Autor vermutet, dass die Benennung von Gefühlen nicht stark genug ist, um die entsprechenden Gefühle unter Kontrolle zu bringen. Neubewertung könnte allerdings funktionieren. Zum Beispiel könnte man die Situation aus der Perspektive des anderen betrachten. Allerdings erfordert dies jede Menge Ressourcen, die insbesondere in der entsprechenden Situation oftmals nicht zur Verfügung stehen.

Um eine Ungerechtigkeit in den Griff zu bekommen, so der Autor, muss man sehr schnell sein und reagieren, bevor die Erregung einsetzt.

Je mehr wir das Gefühl haben, gerecht behandelt zu werden, umso mehr Dopamin, Serotonin und Oxytocin werden ausgeschüttet, und umso mehr vertrauen wir anderen und fühlen uns ihnen verbunden. In diesem Zustand der Zugewandtheit nimmt auch unsere Offenheit für neue Ideen zu.

Hingegen erhöht eine gefühlt unfaire Behandlung den Cortisolspiegel, beeinträchtigt das Wohlbefinden und verkürzt sogar die Lebenserwartung.

Interessanterweise fallen sowohl die Belohnungsreaktion als auch der emotionale Gewinn stärker aus, wenn wir nicht selbst Geschenke bekommen, sondern anderen Geschenke machen. Spenden haben den gleichen positiven Effekt.

Doch was können wir tun, wenn wir ungerecht behandelt werden?

Auch hier können Benennung und kognitive Neubewertung helfen. Je besser man imstande ist, die eigenen Emotionen zu kontrollieren, umso eher kann man ein unfaires Angebot annehmen. Dabei wird der rechte und linke ventrolaterale präfrontale Kortex aktiv, während die Aktivität der Insula zurückgeht.

Andererseits, so der Autor, kann man das Gefühl der Ungerechtigkeit natürlich auch zulassen, um anderen die Grenzen aufzuzeigen.

Der Kampf um Status

Unser sozialer Status zählt zu unseren wichtigsten Besitztümern. Eine gefühlte Steigerung des Status löst eine Belohnungsreaktion aus, während Statusverlust eine Bedrohung darstellt, die der einer lebensbedrohlichen Situation ähnelt. Kein Wunder, dass Menschen große Mühen auf sich nehmen, um ihren Status zu schützen oder zu verbessern. Das gilt sowohl für den individuellen Status als auch für den Status der Gruppe oder des Landes.

Status ist relativ. Studien haben gezeigt, dass unsere Belohnungsschaltkreise aktiv werden, wenn wir feststellen, dass es anderen Menschen schlechter geht als uns selbst. Schon durch ein Gespräch mit jemandem, dem wir uns unterlegen fühlen, kann eine Bedrohungsreaktion hervorgerufen werden: Der Cortisolspiegel steigt und die Erregung des limbischen Systems verhindert jeden klaren Gedanken.

Auch in Statusfragen reagiert das Gehirn empfindlicher auf Bedrohungen als auf Belohnungen.

Der Autor erklärt, dass das Gehirn komplexe Karten der Hackordnung unseres persönlichen Umfelds bereithält. Eine Veränderung der Hackordnung bewirkt die Modifikation unzähliger neuronaler Verbindungen.

Wenn wir uns sozial ausgeschlossen fühlen, kommt es zur Aktivierung im rückwärtigen Teil des anterioren Gyrus cinguli, einer Region, die am Schmerzempfinden beteiligt ist. Sozialer Schmerz kann ebenso heftig sein wie körperlicher. Manche Menschen nehmen daher große Mühe auf sich, um Situationen aus dem Weg zu gehen, die ihren Status gefährden könnten. Teilweise wird alles Neue komplett gemieden. Dadurch, so der Autor, wird die Lebensqualität beträchtlich eingeschränkt.

Der Autor erklärt, dass die Bedrohungsreaktion ein Eigenleben entwickeln kann. Viele Menschen bemühen sich nach Kräften darum, ihre Fehler nicht zugeben zu müssen, da Irrtum Statusverlust bedeutet.

Studien an Affen legen nahe, dass ein höherer sozialer Status mit niedrigeren Cortisolwerten und einem gesünderen und längeren Leben einhergeht. Ein höherer Status fühlt sich also nicht nur gut an.

Schon die Hoffnung, dass der Status eines Tages höher sein könnte, scheint für eine Belohnungsreaktion auszureichen. Mit dem Ansehen steigt auch der Dopamin-, Serotonin- und Testosteronspiegel. Gleichzeitig sinkt der Cortisolspiegel, sodass man weniger Stress empfindet.

Der Autor erklärt, dass die mit einem höheren Status einhergehende Düngung des Gehirns mit Dopamin und Serotonin die Informationsverarbeitung verbessert. Der Regisseur kann besser arbeiten und es können kompliziertere Ideen mit weniger Anstrengung verarbeitet werden. Menschen mit hohem Status sind daher eher als andere in der Lage, ihre Absichten zielstrebig zu verfolgen. (Außerdem erhalten sie mehr Unterstützung durch andere.) So kann sich der Status noch weiter erhöhen, sodass schließlich eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt wird. Der Autor spricht vom „neurochemischen Geheimnis des Erfolgs“.

Das Gehirn arbeitet ständig daran, den eigenen Status zu verbessern. Man kann seinen Status erhöhen, indem man eine Nische findet, in der man sich anderen überlegen fühlt. Der Autor erklärt, dass die alltäglichen Streitereien, wie sie zum Beispiel in Teamsitzung an der Tagesordnung ist, größtenteils Statusspielchen darstellen.

Was kann man tun, wenn man den eigenen Status bedroht sieht? Der Autor weist darauf hin, dass Neubewertung nur in einer sehr frühen Phase funktioniert.

Teams sollten darauf achten, dass alle Beteiligten nicht den Status der anderen gefährden. Der Autor empfiehlt diese Maßnahmen:

  • Egalisierung: In potenziell bedrohlichen Situationen die eigene Leistung schmälern.
  • Dem anderen das Gefühl geben, sein Status sei besser als vorher.
  • Indem man sich nicht mit anderen, sondern nur noch mit sich selbst vergleicht, hat man die Möglichkeit, beständig zu wachsen, ohne eine Bedrohung für andere darzustellen. Eine Fähigkeit, die zu verbessern sich lohnt, sind das Benennen und die Neubewertung von ungünstigen emotionalen Zuständen. Während man diese Fähigkeit verbessert, steigt der eigene Status, ohne dass der Status von anderen gefährdet ist.

Das SCARF-Modell

Bei der Zusammenstellung der Inhalte des Buches ist dem Autor aufgefallen, dass es fünf Gebiet sozialer Erfahrung gibt, die für das Gehirn überlebenswichtig sind:

  • Status
  • Sicherheit
  • Autonomie
  • Verbundenheit
  • Fairness

Entsprechend der Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe spricht der Autor vom sogenannten SCARF-Modell. Die fünf Elemente zu kennen, so der Autor, stärkt den Regisseur. Und wer einige der fünf Elemente bei sich selbst und/oder anderen steigern kann, ist im Besitz eines mächtigen Werkzeugs zur Verbesserung der Stimmung und zur Steigerung der Leistungsfähigkeit.

Teil #4: Veränderungen ermöglichen

Im vierten Teil des Buches geht es darum, Veränderungen bei anderen Menschen anzustoßen. Der Autor erklärt, dass wir Untersuchungen zufolge mehr Einfluss, aber auch weniger Kontrolle über andere Menschen haben, als wir gerne glauben.

Wenn andere den Faden verlieren

Die beliebteste Strategie, zu der fast alle Menschen greifen, um andere zu ändern, ist das konstruktive Feedback. Es gibt viele verschiedene Techniken wie zum Beispiel das Feedback-Sandwich, bei dem man den anderen erst lobt, dann kritisiert und zum Schluss noch einmal lobt.

Die meisten Menschen glauben, dass konstruktive Kritik etwas bewirkt, doch der Autor widerspricht: Feedback sorgt für eine heftige Bedrohungsreaktion im Gehirn des Empfängers. Wie das Feedback vermittelt wird, spielt dabei kaum eine Rolle.

Der Autor erklärt, dass Feedback immer eine Statusbedrohung darstellt. Und das soziale Gehirn ist extrem gut darin, die subtilsten Bedrohungen des eigenen Status zu registrieren. Auch das konstruktivste Feedback hat entsprechend nur eine Folge: Der Empfänger wird das Feedback nicht annehmen, sondern versuchen, sich zu verteidigen.

Ratschläge zu erteilen ist kaum besser, denn auch Ratschläge werden als Statusbedrohung aufgefasst. Je besser der Ratschlag, umso größer die Bedrohung.

Wenn weder Ratschläge noch konstruktives Feedback helfen, was hilft denn dann?

Der Autor erklärt, dass Menschen zu Einsichten kommen, wenn ihr Gehirn global denkt und einen weiteren Bezugsrahmen entwickelt, anstatt sich nur auf die Details zu konzentrieren. Um in diesen Zustand zu kommen, braucht man zunächst einmal Ruhe im Gehirn. Stress und Angst sind kontraproduktiv und sollten daher unbedingt vermieden werden.

Entsprechend besteht die beste Methode, um andere positiv zu beeinflussen darin, ihren Geist zu beruhigen. Die fünf SCARF-Elemente stellen in den Augen des Autors geeignete Werkzeuge dar.

Und wenn man anderen doch einmal einen Denkanstoß geben muss, kann es helfen, vorher um Erlaubnis zu fragen, um den Status des anderen zu stärken und seine Autonomie zu vergrößern.

Der Neurowissenschaftler Matthew Lieberman hat eine interessante Bewertungsmethode entwickelt: Er bewertet nicht die Arbeiten seiner Studenten, sondern wie sie selbst ihre Arbeiten bewerten. So wird ihr Status nicht durch äußere Kritik bedroht. Außerdem wird ihre Kritikfähigkeit gestärkt.

Das Problem mit den Problemen

Man kann sich entweder auf ein Problem oder auf mögliche Lösungen des Problems konzentrieren – beides gleichzeitig geht nicht. Der Autor erklärt, dass das Gehirn von sich aus dazu neigt, die Aufmerksamkeit auf Probleme zu richten. Um zu möglichen Lösungen umzuschwenken, braucht man einen starken Regisseur.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Konzentration auf das Problem in eine Negativspirale führt: Beim Knüpfen negativer Verbindungen ebbt der Dopaminfluss ab, was zu einem niedrigen Energiepegel führt. Dann kommt einem alles schwierig vor, bis man sich schließlich von dem (ungelösten) Problem abwendet.

Um Probleme zu lösen, benötigt man einen ruhigen, positiven und offenen Geist. Dahin führt eine Aufwärtsspirale, die mit einem kleinen Dopaminstoß beginnt, den man erhält, indem man ein kleines Teilproblem löst. Das freigesetzte Dopamin sorgt für einen kreativeren Geisteszustand. Außerdem wird die Wahrnehmung schärfer, sodass das Gehirn eher für Informationen empfänglich ist, die zur Zielerreichung beitragen können.

Um die Abwärtsspirale zu vermeiden und in die Aufwärtsspirale zu kommen, ist es wichtig, sich auf das richtige Problem zu konzentrieren, nämlich das nützlichste Problem, nicht das interessanteste Problem.

Eine Kultur braucht Veränderung

Die Verhaltensweisen einer ganzen Gruppe zu verändern, ist extrem schwer. Die meisten Menschen, die eine Veränderung bei anderen anstreben, greifen instinktiv zu der behavioristischen Methode „Zuckerbrot und Peitsche“.

Der Autor erklärt, dass dies bei Erwachsenen nicht gut funktioniert. Da Manipulationsversuche in aller Regel durchschaut werden, kommt es meist zu einer Bedrohungsreaktion (bei Zuckerbrot) oder einem präventiven Gegenschlag (beim Einsatz der Peitsche).

Was sollte man stattdessen tun?

Die Gehirne der anderen können sich selbst modifizieren. Die Voraussetzung ist, dass dem entsprechenden Problem-Thema intensive Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dann nämlich feuern die einzelnen Gehirnregionen synchron zusammen, was eine Voraussetzung für Lernen ist. Das Gehirn wird neu verdrahtet.

Um eine Kultur zu verändern, muss man also nur drei Dinge tun:

  1. Die Bedrohungsreaktion auf ein Minimum reduzieren.
  2. Die Aufmerksamkeit der Beteiligten lange genug in die entsprechende Richtung lenken.
  3. Den zweiten Schritt mehrmals wiederholen.

Was können wir konkret tun, um eine Bedrohungsreaktion zu verhindern?

Der Autor erklärt, dass eine sehr wirkungsvolle Methode darin besteht, eine Belohnung anzubieten. Beim Thema Belohnung denken die meisten Menschen sofort an äußere Belohnungen wie zum Beispiel Geld, Urlaubsreisen oder andere materielle Geschenke. Aber interne Belohnungen wie Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness (die fünf SCARF-Elemente) sind besser geeignet, denn das Gehirn übersetzt externe Belohnungen ohnehin in diese internen Belohnungen:

  • Der Status kann durch aufrichtiges öffentliches Loben erhöht werden.
  • Für Sicherheit kann man sorgen, indem man den Mitarbeitern (mehr) Einblick in Hintergründe und Prozesse gibt.
  • Autonomie lässt sich steigern, indem man den Mitarbeitern mehr Flexibilität gewährt und Bürokratie reduziert.
  • Das Gefühl der Verbundenheit lässt sich steigern, indem man soziale Kontakte zwischen den Mitarbeitern fördert.
  • Um das Gefühl der Fairness zu fördern, empfiehlt der Autor, den Mitarbeitern Sonderurlaub für gemeinnützige Projekte zu gewähren.

Wie kann man die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter lenken?

Eine verbreitete Strategie besteht darin, Geschichten zu erzählen. Das kann funktionieren, wenn nicht das Gefühl entsteht, manipuliert zu werden.

Ein effektiverer und direkterer Weg, um die Aufmerksamkeit zu lenken, sind lösungsorientierte Fragen. Das Gehirn liebt es, Fragen zu beantworten.

Ein dritter Weg, um die Aufmerksamkeit zu lenken, sind Ziele. Ein Ziel kann eine positive oder negative Spirale schaffen. Wer ein Hin-Ziel verfolgt, begibt sich in eine Aufwärtsspirale, die bewirkt, dass die für das Ziel relevanten Informationen schneller wahrgenommen werden. Man erlebt ein positives Gefühl, das an die Realisierung des Ziels glauben lässt. Die Aufwärtsspirale bleibt so lange erhalten, wie die Erwartung der Belohnung aufrechterhalten bleibt.

Vor Weg-Zielen sollte man sich hüten, denn hier können allzu leicht negative Emotionen entstehen, da man negative mentale Bilder von all den Dingen, die man nicht (mehr) haben möchte, heraufbeschwört.

Der Autor erklärt, dass man, um Hin-Ziele zu setzen, unter Umständen Hilfe von anderen Menschen wie zum Beispiel einem Mentor oder Coach einholen muss.

Da Menschen unterschiedlich sind, sollte man ihnen keine Ziele vorgeben, sondern nur einen äußeren Rahmen schaffen, innerhalb dessen die Beteiligten selbst ihre Ziele setzen können.

Wie erreicht man, dass die Menschen dem Thema immer wieder ihre Aufmerksamkeit widmen?

Der Autor erklärt, dass eine der besten Methoden darin besteht, die Beteiligten zur Zusammenarbeit zu bewegen, indem man Systeme und Prozesse schafft, die dafür sorgen, dass immer wieder über das entsprechende Projekt gesprochen werden muss.

Zum Schluss spricht der Autor noch ein Problem an, das die Umsetzung des vermittelten Wissens erschweren könnte: Viele Menschen, die es in eine Führungsposition geschafft haben, sind zwar intellektuell hoch entwickelt, haben aber eklatante Defizite im sozialen Bereich. Der Autor führt dies darauf zurück, dass analytische und soziale Fähigkeiten mit neuronalen Netzwerken zusammenhänge, die sich gegenseitig ausschließen.

Fazit

Brain at Work zählt zu den nützlichsten Büchern, die ich bisher gelesen habe. Wer sich die Zeit nimmt, die Funktionsweise des Gehirns zu verstehen, wird sehr viel mehr Macht über sich selbst und andere Menschen gewinnen.

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