Michael Masterson: Ready, Fire, Aim

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Über den Autor (Michael Masterson)

Michael Masterson ist das Pseudonym von Mark Morgan Ford (Jahrgang 1950), einem US-amerikanischen Serienunternehmer. Ford hat zunächst im Verlagswesen gearbeitet und später Dutzende Unternehmen in verschiedenen Branchen aufgebaut, von denen einige die $100-Mio.-Umsatzmarke überschritten haben. Zudem hat er zahlreiche Bücher über Marketing und Unternehmertum geschrieben.

Ready, Fire, Aim* ist eine strategische Schritt-für-Schritt-Anleitung für den Aufbau eines eigenen Unternehmens. Das Buch wurde 2007 veröffentlicht und ist bisher nur auf Englisch erschienen. Es ist ein zeitloser Klassiker, der trotz seines Alters wärmstens zu empfehlen ist.

Zusammenfassung

Die 4 Entwicklungsstufen eines Unternehmens

Wenn ein Unternehmen wächst, durchläuft es 4 Entwicklungsstufen:

Stufe 1: bis ca. $1 Mio. Umsatz bzw. ca. 7 Mitarbeiter.

Stufe 2: bis ca. $10 Mio. Umsatz bzw. ca. 49 Mitarbeiter.

Stufe 3: bis ca. $50 Mio. Umsatz bzw. ca. 343 Mitarbeiter.

Stufe 4: ab ca. $50 Mio. Umsatz bzw. ca. 344 Mitarbeiter.

Die Stufen basieren auf der Erkenntnis, dass Führungskräfte maximal 7 direkte Untergebene betreuen können, ohne dass die Kommunikation leidet. Deshalb brauchen Unternehmer nach jeder Versiebenfachung ihrer Mitarbeiterzahl eine zusätzliche Hierarchieebene. Da jede Hierarchieebene eigene Probleme und Herausforderungen mit sich bringt, erfordert jede Entwicklungsstufe andere Strategien und Prioritäten.

Was Unternehmer meistern müssen

Um unser Unternehmen von Stufe 1 auf Stufe 4 zu bringen, müssen wir die folgenden 5 fundamentalen Fähigkeiten meistern:

• Produkte verkaufen.
• Neue Produktideen generieren.
• Prozesse managen.
• Gute Mitarbeiter finden.
• Dinge in Gang bringen.

Je höher die Entwicklungsstufe, umso mehr dieser 5 Fähigkeiten werden relevant. Für den Anfang genügt es, wenn wir unser Produkt verkaufen können.

Zudem braucht jedes Unternehmen 4 Persönlichkeiten an der Spitze:

• Verkäufer.
• Antreiber.
• Verbesserer.
• Organisator.

Die Reihenfolge spiegelt die Prioritäten wider, die die Persönlichkeiten bzw. Rollen auf den ersten Entwicklungsstufen haben sollten. Als Einzelunternehmer müssen wir alle Rollen selbst spielen. Wenn unser Unternehmen bereits größer ist, können wir einzelne Rollen mit anderen Personen besetzen, sollten aber immer noch mindestens eine Rolle selbst ausüben.

Stufe 1

Bis ca. $1 Mio. Jahresumsatz bzw. etwa 7 Mitarbeiter.

Um Stufe 1 zu meistern, sollten wir diese Strategie verfolgen:

1. Ein Produkt entwickeln, das gut genug ist.
2. Das Produkt verkaufen.
3. Das Produkt verbessern, sobald es sich gut verkauft.

Michael Masterson erklärt, dass diese Vorgehensweise optimal ist, weil wir am Anfang noch nicht wissen können, ob und wie gut unser Produkt bei unserer Zielgruppe ankommt. Mit der genannten Strategie erzeugen wir am schnellsten Cashflow, den wir brauchen, um das Unternehmen am Laufen zu halten.

Ein Unternehmen in Gang zu bringen, kostet sehr viel Energie. Bei den hunderten Unternehmen, die der Autor in seiner langen Laufbahn schon begleitet hat, hat es fast immer länger gedauert als erwartet.

Meine Empfehlung:

Verkaufen sollte die höchste Priorität haben

Der Autor hat die Beobachtung gemacht, dass Start-ups oft die falschen Prioritäten verfolgen. Dahinter steckt die irrige Annahme, dass sich gute Produkte schon von allein verkaufen werden. Das passiert aber nicht. Wir müssen unser Produkt aktiv verkaufen. Verkauf und Marketing müssen die allerhöchste Priorität haben.

Der größte Fehler, den Unternehmer machen können, ist zu glauben, sie seien schlauer als der Markt. Wie überzeugt wir von unserer Idee auch sind, wir müssen sie testen. Es genügt nicht, die Zielgruppe nur zu fragen, ob sie etwas kaufen würde. Der beste Test ist eine Direktmarketingkampagne, bei der wir den Leuten tatsächlich etwas verkaufen.

Solange wir noch keinen profitablen Vertriebsweg gefunden haben, sollten wir alles andere nur minimalistisch tun. Wir sollten weder das Produkt noch unseren Service optimieren. Wir sollten kein Büro mieten, keine Laptops und Möbel kaufen und keine aufwendige Website erstellen. 80 Prozent unserer Ressourcen – Zeit, Geld, Energie und Aufmerksamkeit – sollten ins Marketing und den Verkaufsprozess fließen.

Denn wir brauchen schnellstmöglich Verkäufe und Feedback von echten Kunden. Nur der Markt kann entscheiden, ob unser Produkt gut oder schlecht ist.

Als Unternehmer müssen wir nicht selbst zum Verkäufer werden oder Werbetexte schreiben. Diese Aufgaben lassen sich auslagern. Wir müssen aber trotzdem verstehen, wie es funktioniert, weil wir ein Minimum an Wissen brauchen, um die Arbeit der anderen beurteilen zu können.

Wir müssen die optimale Verkaufsstrategie finden

Wir müssen lernen, unser Produkt an unsere Zielgruppe zu verkaufen. Wie wir es präsentieren, wie wir über es sprechen und wie viel Geld wir für unser Produkt verlangen, hat einen großen Einfluss auf den Erfolg unseres Unternehmens.

Michael Masterson erklärt, dass es für jedes Unternehmen einen besten Weg gibt, Neukunden zu gewinnen. Sobald wir unsere optimale Verkaufsstrategie (Optimum Selling Strategy, kurz: OSS) gefunden haben, wird alles einfacher.

Diese Fragen müssen wir beantworten:

1. Wo finden wir Kunden?
2. Welches Produkt bieten wir ihnen zuerst an?
3. Wie viel Geld sollten wir verlangen?
4. Wie überzeugen wir sie zu kaufen?

Am Anfang können wir unsere optimale Verkaufsstrategie noch nicht kennen. Die Experten für die verschiedenen Kanäle werden trotzdem behaupten, dass ihr Kanal am besten für uns ist. Michael Masterson rät dazu, die Experten zu ignorieren und einfach das zu tun, was unsere Mitbewerber tun. (Das gilt für die Fragen 1-3.)

Wo finden wir Kunden?

Diese Frage ist wichtig, denn mittelmäßige Werbeanzeigen im richtigen Medium funktionieren, während perfekte Anzeigen im falschen Medium scheitern.

Wir sollten uns alle möglichen Medien vornehmen und nachschauen, ob unsere Konkurrenten dort werben. Dann sollten wir die Marketingleiter unserer Konkurrenten kontaktieren und ihnen erzählen, dass wir Marketing studieren und in einem kurzen Gespräch mehr über ihre Arbeit erfahren wollen (was ja in gewisser Weise auch stimmt). So werden wir überraschend viele interessante Dinge erfahren.

Wir wollen nicht nur wissen, wo unsere Mitbewerber werben, sondern auch, wie oft sie werben und wie viel Geld sie dafür ausgeben. Wir sollten eine Übersicht mit allen Marketingaktivitäten anlegen, die in unserer Branche stattfinden. Unser Ziel ist es, die besten Werbeplätze zu identifizieren. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden das auch die besten Werbeplätze für unser Produkt sein.

Welches Produkt bieten wir ihnen zuerst an?

Wir sollten herausfinden, welche Konkurrenzprodukte gerade am begehrtesten sind. Das sind fast immer die Produkte, die am intensivsten beworben werden. Dann sollten wir prüfen, ob unser Produkt in diesen Trend passt. Falls nicht, sollten wir unser Produkt auf Eis legen und eine Me-Too-Version eines begehrtesten Produkts erstellen, das ein paar Features und/oder Benefits mehr als das Original hat.

Wir sollten die begehrtesten Konkurrenzprodukte genau analysieren und eine Liste mit ihren Features, Benefits und Schwachstellen erstellen. Jede Schwachstelle bietet eine Chance für eine überlegene Me-Too-Version. Wir müssen dabei nur aufpassen, dass wir kein Produkt imitieren, das sich schon am Ende des Produktlebenszyklus befindet.

Wie viel Geld sollten wir verlangen?

Für jedes Produkt gibt es einen optimalen Verkaufspreis, mit dem wir den größten Gewinn erzielen. Zunächst sollten wir uns an den Preisen des Wettbewerbs orientieren. Erst wenn wir damit einige Erfahrungen und Daten gesammelt haben, sollten wir höhere Preise testen.

Es kann auch sein, dass ein niedrigerer Preis am besten ist. Wenn wir unseren Customer-Lifetime-Value kennen und ausgerechnet haben, wie viel Geld wir für die Akquise eines Kunden maximal ausgeben können, sollten wir alle möglichen Rabatte testen. Jedoch ist es schwer, niedrige Preise langfristig profitabel zu halten. Zudem ziehen sie oft die falschen Kunden an.

Wenn wir unseren Customer-Lifetime-Value nicht kennen, können wir uns entweder am Branchenstandard orientieren oder fürs Erste davon ausgehen, dass er bei etwa 50-100 Prozent von dem liegt, was unsere Neukunden für ihren ersten Kauf bei uns ausgeben. (Michael Masterson weist darauf hin, dass es Möglichkeiten gibt, den Customer-Lifetime-Value auf das Drei- bis Fünffache des initialen Kaufpreises zu erhöhen.)

Wie überzeugen wir sie zu kaufen?

Zu jedem Zeitpunkt in der Lebensspanne eines Produkts gibt es einen besten Weg, das Produkt zu verkaufen. Wir müssen viel ausprobieren. Und wenn wir noch keine Erfahrung mit Werbetexten haben, ist es wahrscheinlich besser, einen Experten zu beauftragen.

Die Kunst der Werbung meistern

Als Unternehmer ist es unsere Aufgabe, einen fähigen Werbetexter zu engagieren, ihm alle relevanten Informationen zu unserem Produkt und unserer Zielgruppe zur Verfügung zu stellen und ihm konstruktives Feedback zu seinen Vorschlägen zu geben. Für eine produktive Zusammenarbeit müssen wir die Grundlagen des Werbetextens verstehen.

Im Grunde gibt es nur 4 Konzepte, die wir verstehen müssen:

• Der Unterschied zwischen Wünschen und Bedürfnissen. Nur ein kleiner Teil von dem, wofür wir Menschen Geld ausgeben, dient der Befriedigung grundlegender Bedürfnisse. Das meiste, was wir kaufen, brauchen wir nicht wirklich, wir wollen es haben. Das könnte auch für unser Produkt gelten. Darum müssen wir Emotionen wecken, die uns helfen, zu verkaufen. Dazu müssen wir unsere Zielgruppe dazu bringen, darüber nachzudenken, wie ihr Leben durch unser Produkt besser wird. Das erreichen wir mit Werbetexten, die die Vorteile unseres Produkts aufzeigen.
• Der Unterschied zwischen Features und Benefits. Die Leute kaufen ein Produkt nicht wegen seiner Features (Merkmale), sondern wegen seiner Benefits (Nutzen). Wir sollten eine Liste mit allen Features unseres Produkts anlegen und zu jedem Feature entsprechende Benefits finden. Die ersten Benefits, die uns einfallen, werden noch sehr oberflächlich sein. Was wir für die Werbung brauchen, sind die emotionalen Benefits, die sich hinter den oberflächlichen Benefits verbergen: Fantasien, von denen unsere Zielgruppe tagsüber träumt, und Ängste, die sie nachts wachhält. Wenn wir in unseren Werbetexten herausstellen können, wie unser Produkt diese Emotionen befriedigt, werden sie sehr wirksam sein.
• Wie man ein Alleinstellungsmerkmal entwickelt. Werbetexte, die viele verschiedene Vorteile nennen, können funktionieren. Den größten Erfolg haben aber die, die nur den einen Vorteil hervorheben, der das Produkt von der Konkurrenz unterscheidet: das Alleinstellungsmerkmal (kurz: USP). Es reicht nicht, einfach nur anders zu sein. Das Alleinstellungsmerkmal muss ein Benefit für den Kunden sein. Wir wollen erreichen, dass unsere Zielgruppe zuerst an uns denkt, wenn sie das Problem hat, das wir mit unserem Produkt lösen. Da uns unsere Zielgruppe nur sehr wenig Aufmerksamkeit schenken wird, haben wir nur 1-2 Sekunden Zeit, um unser Alleinstellungsmerkmal zu kommunizieren. Und da Menschen vergesslich sind, müssen wir es ständig wiederholen.
• Wie man ein Alleinstellungsmerkmal verkauft. Die effektivsten Ansätze haben 4 Komponenten: (1.) Eine „Big Idea“, die aus dem USP hervorgeht, aber nicht mit ihm identisch ist. Die Big Idea muss die Kunden begeistern. (2.) Ein großes Nutzenversprechen, das mit der Big Idea zusammenhängt. (3.) Konkrete Behauptungen, die aus dem großen Nutzenversprechen folgen. (4.) Beweise für die konkreten Behauptungen: historische Beispiele, anekdotische Beweise, Studien, Testimonials usw.

Michael Masterson rät dazu, einmal ein paar Stunden Zeit zu investieren, um eine Sammlung mit Material für Werbeaktivitäten anzulegen, auf die wir immer wieder zurückgreifen können.

Sekundäre Prioritäten eines Stufe-1-Unternehmens

Wie gesagt sollten 80 Prozent unserer Ressourcen ins Marketing und den Verkauf fließen. Die restlichen 20 Prozent unserer Zeit, Energie und Aufmerksamkeit sollten wir in folgende Aktivitäten investieren:

• Weiterbildung. Es gibt vieles, was wir wissen sollten, aber noch nicht wissen. Darum sollten wir Seminare, Trainings und Kurse besuchen, Bücher lesen und mit Leuten sprechen, die schon erreicht haben, was wir erreichen wollen.
• Das Team unterrichten. Unsere Mitarbeiter sollten über unsere Strategie und unsere aktuellen Prioritäten Bescheid wissen. Wir sollten sie aktiv ermutigen, sich für Marketing und Verkauf zu interessieren.
• Geschäftsziele festlegen. Michael Masterson erklärt, dass wir uns auf Stufe 1 noch keine Umsatz- und/oder Gewinnziele setzen sollten, weil sie die falsche Botschaft vermitteln würden. Unser oberstes Ziel sollten zufriedene Kunden sein, weil kundenorientierte Unternehmen leichter zu führen und langfristig profitabler sind. An diesen Kennzahlen sollten wir uns messen: (1.) Zahl der qualifizierten Kunden. (2.) Kosten für die Gewinnung eines qualifizierten Kunden.

Auf die nächste Stufe kommen

Nachdem wir die optimale Verkaufsstrategie gefunden haben, sollte unser Hauptfokus darauf liegen, möglichst schnell eine kritische Masse an qualifizierten Kunden zu bekommen, denen wir später weitere, höherpreisige Produkte anbieten können, damit unser Unternehmen in die Gewinnzone kommt.

Stufe 2

Bis ca. $10 Mio. Jahresumsatz bzw. ca. 49 Mitarbeiter.

Wir haben unsere optimale Verkaufsstrategie gefunden und damit eine Zeit lang stetig wachsende Umsätze eingefahren. Irgendwann kam jedoch der Punkt, an dem alle potenziellen Kunden unser Produkt entweder schon gekauft haben oder entschieden haben, es nicht zu kaufen.

Der Ausweg besteht darin, weitere Produkte zu entwickeln. Michael Masterson hat die Beobachtung gemacht, dass viele Unternehmen über verschiedene Branchen hinweg innerhalb weniger Jahre von $1 Mio. auf $10 Mio. Jahresumsatz gewachsen sind, nachdem sie dazu übergegangen sind, mehrere Produkte zu verkaufen.

Ein schnelles Wachstum auf Stufe 2 hat zwei Zutaten:

1. Innovation.
2. Geschwindigkeit.

Der Unterschied zwischen Backend- und Frontend-Verkäufen

Um Stufe 2 zu meistern, müssen wir die grundlegenden Unterschiede zwischen Backend- und Frontend-Verkäufen verstehen.

• Backend-Verkäufe werden von Kunden getätigt, die zuvor bereits etwas von uns gekauft haben. Da wir diese Kunden sehr günstig oder sogar kostenlos erreichen können, können wir mit Backend-Verkäufen gute Gewinne machen.
• Frontend-Verkäufe sind solche, die von Kunden getätigt werden, die zuvor noch nie etwas von uns gekauft haben. Da es viel Geld kostet, neue Kunden zu erreichen, machen wir mit Frontend-Verkäufen in der Regel keinen Gewinn.

Wir brauchen Backend-Verkäufe, um Gewinn zu machen. Und wir brauchen Frontend-Verkäufe, um Backend-Verkäufe machen zu können.

Im Vergleich zum Frontend-Marketing ist Backend-Marketing extrem einfach. Wir müssen unseren bestehenden Kunden nur unsere neuen Produkte vorstellen und ihnen einen Kaufanreiz bieten. Je mehr Backend-Produkte wir entwickeln, umso schneller wächst unser Unternehmen.

Bevor wir uns daranmachen, Backend-Produkte zu entwickeln, müssen wir unser ausgebranntes Frontend-Produkt (das Produkt, das wir auf Stufe 1 verkauft haben) ersetzen, um weiterhin neue Kunden anzuziehen.

Innovation – der 1. Schlüssel für Wachstum

Innovationen, die den meisten Erfolg versprechen, sind nicht revolutionär, sondern evolutionär. Michael Masterson beruft sich dabei auf den Autor Malcolm Gladwell, der in seinem Bestseller Tipping Point* herausgearbeitet hat, dass die größten sozialen Trends der Moderne keine radikalen Abweichungen von der Vergangenheit waren, sondern geringfügige Variationen von bereits Vorhandenem oder Bekanntem.

Unsere Zielgruppe sucht keine brandneuen Produkte, sondern clevere Adaptionen von Produkten, die sie schon kennt. 80 Prozent Altes und 20 Prozent Neues sind ein gutes Verhältnis. Wir sollten nach gerade entstehenden Trends Ausschau halten und Produkte entwickeln, die diese Trends ein wenig vorwegnehmen – gerade so viel, dass sie Aufmerksamkeit erregen.

Das Gesagte gilt für Frontend-Produkte – die müssen evolutionär sein. Hingegen können unsere Backend-Produkte auch gewöhnliche Me-Too-Produkte sein.

Die Entwicklung guter Frontend-Produkte ist harte Arbeit. Erfahrungsgemäß wird nur jeder zehnte Versuch ein Erfolg. Darum müssen wir ständig neue Produkte entwickeln und testen. (Die Fehlschläge eignen sich als Backend-Produkte.)

Um schneller auf mehr gute Ideen zu kommen, empfiehlt Michael Masterson, im Team zu arbeiten. Alle Führungskräfte sollten Teil eines Kreativteams sein, das sich trifft und neue Produktideen brainstormt.

Diese Regeln haben sich für produktive Brainstorming-Sitzungen bewährt:

• Teilnehmerzahl begrenzen. Nicht mehr als 8 TN, 3-6 TN sind optimal.
• Mit Zeitlimit arbeiten. 1-3 Stunden pro Sitzung sind gut.
• Vorher die Ziele festlegen. Welche und wie viele Produktideen werden gesucht?
• Wie sollen die Ideen vorgetragen werden? Alle Beteiligten sollten sich einbringen. Es sollten nur spezifische und keine allgemeinen Vorschläge erlaubt sein, andernfalls würden die Leute verwirrt werden und es würden unnötige Diskussionen entstehen.
• Wie soll auf Ideen reagiert werden? Alle Beteiligten sollten allen Ideen positiv begegnen. Die Ideen der anderen dürfen weiter verbessert werden, aber sie sollten nicht kritisiert werden.

Wenn es darum geht, zu entscheiden, welche Produktideen entwickelt und getestet werden, kommt es auf Intuition und Beobachtungsgabe an. Wir müssen den Markt ständig beobachten und ein Gespür dafür entwickeln, was funktioniert und was nicht.

Wir müssen aufpassen, dass unsere guten Ideen nicht verderben. Unternehmer tendieren dazu, die brillanten Ideen, die sie mit ihrem Kreativteam entwickelt haben, kurz und knapp aufzuschreiben, um sie zu einem späteren Zeitpunkt umzusetzen. Dabei übersehen sie, dass zu der brillanten Idee weit mehr gehört als das, was sich in ein paar Sätzen aufschreiben lässt. Die Rede ist von den flüchtigen Assoziationen und Gefühlen, die durch den Prozess, der die Idee hervorgebracht hat, in den Köpfen der Beteiligten aktiviert wurden. Das Aufgeschriebene wird diese Assoziationen und Gefühle nicht einfach reaktivieren können. Die Ideen scheinen ihren Zauber zu verlieren. Um das zu verhindern, sollten wir brillante Ideen nicht bloß aufschreiben, sondern sie innerhalb von 24 Stunden in etwas Größeres verwandeln, wie z.B. ein Modell des Produkts und/oder einen Werbetext. Um auf Nummer sicher zu gehen, sollten wir unsere Brainstormings als Audio aufzeichnen. Da wir nach Ideen suchen, die geringfügig vom Bestehenden abweichen, sind alle Details wichtig.

Im Unternehmen wird es ständig zu Veränderungen kommen, was Stress bei den Leuten auslösen wird. Es ist unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es positiver Eustress und kein negativer Disstress wird. Wir sollten eine Kultur der Innovation schaffen und alle daran beteiligen. Die Belegschaft darf nicht in Innovatoren und Umsetzer gespalten werden.

Außerdem brauchen wir eine gute Fehlerkultur. Es lässt sich nicht vermeiden, dass Fehler passieren. Solange sie aufgedeckt werden und aus ihnen gelernt wird, sind Fehler gut. Michael Masterson empfiehlt, Fehler zu kritisieren, aber den, der sie gemacht hat, zu loben. Niemand sollte für seine Fehler bestraft werden. (Sonst werden künftige Fehler vertuscht und es wird nicht mehr aus ihnen gelernt.)

Geschwindigkeit – der 2. Schlüssel für Wachstum

Für schnelles Wachstum muss Innovationsgeschwindigkeit Teil der Unternehmenskultur werden.

Als Unternehmer sollten wir diese Dinge umsetzen:

• Gute Ideen wertschätzen, egal von wem sie stammen.
• Ein Gefühl von Dringlichkeit vermitteln. Wenn Dinge unnötig hinausgezögert werden, sollten wir wütend werden.
• Die meiste Zeit damit beschäftigt sein, Produktideen zu entwickeln.
• Die Einstellung fördern, dass Scheitern okay ist und niemand für Fehler kritisiert wird, solange er daraus lernt.
• Lehrreiche Fehler publik machen, damit alle aus ihnen lernen können.
• Die Leute ermutigen, offen über gescheiterte Versuche zu sprechen.
• Eine Sammlung mit Details zu allen getätigten Werbekampagnen anlegen, damit die gleichen Fehler nicht zweimal gemacht werden.

Außerdem sollten wir beschleunigtes Scheitern implementieren. Misserfolge gehören zum Prozess dazu. Wenn wir schneller und klüger scheitern, beschleunigen wir den Erfolg und steigern unsere Erfolgsquote.

Wir sollten alle Produktideen an bestehenden Kunden testen, bevor wir sie zur Marktreife bringen. Zum Beispiel können wir einigen Bestandskunden anbieten, eine Produktidee als Testversion kostenlos zu nutzen, wenn sie bereit sind, uns im Gegenzug Feedback geben. So sehen wir sofort, ob die Produktidee ankommt und erhalten Erfahrungsberichte und Stories, die wir im Marketing verwenden können. Eine kostenlose Testversion muss nicht ausgereift sein. Falls kein oder nur geringes Interesse besteht, wird die Produktidee mit Sicherheit auch nirgendwo anders funktionieren. Wir sollten uns darauf einstellen, dass die meisten Produktideen abgelehnt werden.

Die Idee des beschleunigten Scheiterns geht noch sehr viel weiter. Michael Masterson spricht von Ready, Fire, Aim.

Ready, Fire, Aim

Ready, Fire, Aim (auf Deutsch: Bereitmachen, Feuern, Ausrichten) bedeutet, dass wir unsere Ideen in einem frühen Reifestadium testen und sie nur bei bestandenem Test weiter ausarbeiten. Das funktioniert mit Produktideen, lässt sich aber auch auf andere Ideen übertragen. Die Vorteile von Ready, Fire, Aim sind geringere Kosten und eine höhere Geschwindigkeit.

Der Autor nennt bewährte Leitlinien, mit denen wir die Umsetzung von Ready, Fire, Aim in unserem Unternehmen beschleunigen können:

• Erklären, was wir vorhaben. Wir sollten uns mit unseren Mitarbeitern zusammensetzen und ihnen im Detail erklären, was wir vorhaben, was wir mit Ready, Fire, Aim erreichen wollen und wie jeder Einzelne von ihnen davon profitieren würde. Ohne ausführliche Erklärung würden wir auf Widerstand stoßen.
• Das Management unterstützen. Wir sollten unseren wichtigsten Mitarbeitern versichern, dass wir sie bei der Umsetzung von Ready, Fire, Aim unterstützen und ihnen alles dafür Notwendige zur Verfügung stellen werden.
• Mit gutem Beispiel vorangehen. Unsere Mitarbeiter werden nicht unseren Worten, sondern unseren Taten folgen. Darum müssen wir ihnen vorleben, was wir von ihnen erwarten.
• Parameter festlegen. Wir können unseren Mitarbeitern nicht einfach sagen, dass sie schneller arbeiten sollen. Wir sollten den gesamten Prozess von der Idee bis zur Produktion eines neuen Produkts in seine einzelnen Bestandteile zerlegen und für alle Abschnitte Zeitpläne festlegen, die zu der höheren Geschwindigkeit führen, die wir uns wünschen. Unsere Zeitpläne werden nur funktionieren, wenn sie von unseren wichtigsten Führungskräften unterstützt werden. Wir sollten uns vorher ihre Zustimmung einholen.
• Schrittweise beschleunigen. Wir sollten die Geschwindigkeit nicht von jetzt auf gleich, sondern über einen längeren Zeitraum schrittweise erhöhen.
• Ressourcen bereitstellen. Mittel und Personal zur Verfügung stellen.

Michael Masterson geht noch einmal im Detail auf alle 3 Schritte ein.

1) Ready (Bereitmachen)

Schnellsein bedeutet nicht, aus der Hüfte zu schießen. Anhand dieser Checkliste können wir überprüfen, ob unsere Idee reif genug für einen Test ist:

• Haben wir eine gute Idee? Wir sollten vor jedem Test darüber nachdenken, ob und warum die jeweilige Idee funktionieren könnte. Dadurch schulen wir unser Urteilsvermögen und unsere Intuition.
• Fühlt es sich richtig an? Je mehr Erfahrung wir haben, umso mehr sollten wir auf unsere Intuition hören. Sie berücksichtigt viel mehr Faktoren, als wir in einer systematischen Analyse berücksichtigen könnten.
• Sind die Verkaufsziele realistisch? Wir sollten darüber nachdenken, was wäre, wenn wir uns verkalkuliert hätten. Wäre die Idee immer noch gut, wenn ihre Umsetzung doppelt so teuer wäre und wir nur halb so viele Einheiten verkaufen können?
• Sind die konkreten Aufgaben klar? Wir sollten eine Liste mit den konkreten Aufgaben erstellen, die erledigt werden müssen.
• Haben wir jemanden, der die Idee umsetzen kann? Der Verantwortliche sollte an die Idee glauben und über ausreichend Autorität und Erfahrung verfügen, um die Idee umsetzen und gute Entscheidungen treffen zu können.
• Haben wir einen Plan B? Wir sollten schon im Voraus Stop-Loss-Punkte definieren, um im Eifer des Gefechts erkennen zu können, dass unser Plan gescheitert ist. Für diesen Fall brauchen wir einen Plan B. So lassen sich Niederlage deutlich besser verkraften.

Da wir vieles sowieso nicht im Voraus wissen können, brauchen unsere Antworten auf diese Fragen nicht besonders detailliert zu sein.

2) Fire (Feuern)

Es gibt 2 große Hindernisse, die dafür sorgen, dass viele gute Geschäfts- und Produktideen niemals getestet, geschweige denn umgesetzt werden:

• Perfektionismus. Es versteht sich von selbst, dass wir nichts offensichtlich Fehlerhaftes testen sollten. Perfektion ist aber nicht erforderlich. Schnell zu sein ist wichtiger als noch besser zu sein.
• Prokrastination. Wir Menschen neigen dazu, erst noch andere, meist unwichtige Dinge erledigen zu wollen, bevor wir feuern. Prokrastination ist ein emotionales Problem, das man überwinden kann.

Wir dürfen Perfektionismus und Prokrastination keine Chance geben. Wenn wir bereit sind, müssen wir feuern.

3) Aim (Ausrichten)

Bevor der Autor erklärt, wie wir ein erfolgreich getestetes Produkt perfektionieren sollten, kommt er auf das dafür notwendige Mindset zu sprechen.

Es gibt 2 grundverschiedene Unternehmer-Spezies:

• Hamsterer glauben, dass es in jeder Transaktion einen Gewinner und einen Verlierer geben muss. Sie betrachten die Welt als Nullsummenspiel. Um mehr für sich selbst zu haben, wollen sie anderen möglichst wenig (ab)geben.
• Teiler gehen davon aus, dass genug für alle Menschen da ist und es keine Verlierer geben muss. Sie sind gerne bereit, mit anderen zu teilen, weil sie glauben, dass sie dadurch langfristig am meisten profitieren.

Im Gegensatz zu den Hamsterern halten sich die Teiler an die sogenannte Goldene Regel: Sie behandeln andere so, wie sie selbst behandelt werden wollen.

Michael Masterson warnt vor Hamsterern und ihrer Denkweise. Sie betrachten Unternehmertum als Kampf und ihre Kunden als Feinde, die sie besiegen müssen. Sie sind oft gute Verkäufer, die aber schlechte Produkte und schlechten Service bieten. In einer Welt, in der Unternehmen wiederkehrende Kunden brauchen, um Gewinn zu machen und zu wachsen, schießen sich die Hamsterer selbst ins Knie. Auf lange Sicht haben Teiler mehr Erfolg, weil sie mehr Goodwill erzeugen.

Hinweis am Rande: Adam Grant hat ein ganzes Buch über dieses Thema geschrieben: Geben und Nehmen*. Klicke hier, um meine Zusammenfassung von Geben und Nehmen zu lesen.

Wir sollten uns die Teiler-Denkweise zu eigen machen und unsere Produkte inkrementell verbessern. So erzeugen wir jede Menge Goodwill.

Inkrementelle Verbesserung (der 3. Schlüssel für Wachstum)

Unternehmen, die bessere Produkte anbieten, wachsen schneller, weil sich die höhere Kundenzufriedenheit in einem höheren Customer-Lifetime-Value und mehr Weiterempfehlungen niederschlägt.

Auch wenn es keine Anzeichen gibt, dass unsere Kunden unzufrieden sind, sollten wir niemals damit aufhören, unsere Produkte immer weiter zu verbessern. Der Autor spricht von kleinen, inkrementellen Verbesserungen, die in Summe einen großen Unterschied machen. (Auch wenn jede einzelne Verbesserung kaum spürbar ist.)

Wir sollten uns ein bis zweimal pro Jahr mit unserem Team zusammensetzen und überlegen, wie wir unsere Produkte nützlicher und/oder ihre Nutzung angenehmer machen können. Jeder einzelne Verbesserungsschritt sollte getestet werden.

Produktideen, die den Test nicht bestanden haben, sollten wir natürlich nicht verbessern, sondern aufgeben. Wir können sie nicht retten.

Das Marketing auf Stufe 2 ausrichten

Da wir jetzt mehr als nur ein Produkt verkaufen müssen, sollten wir unsere Marketing- und Verkaufsfähigkeiten weiter verbessern.

Michael Masterson weist darauf hin, dass viele Menschen ausgesprochen schlechte Verkäufer sind, weil sie Angst haben oder Verkaufen als etwas Schlechtes ansehen. Wenn wir kein natürlicher Verkäufertyp sind, sollten wir das eingestehen und diesen Nachteil kompensieren, indem wir natürliche Verkäufertypen einstellen oder Partnerschaften mit ihnen eingehen.

Es gibt nur 3 Wege, wie wir unseren Umsatz steigern können:

• Die Preise erhöhen.
• An mehr Kunden verkaufen.
• Den Kunden mehr Produkte verkaufen.

Um von $1 Mio. auf $10 Mio. Umsatz zu kommen, müssen wir alle 3 Hebel umlegen. Der Autor empfiehlt diese Strategie:

• Höhere Preise für die Backend-Produkte testen.
• Mehr Frontend-Produkte auf den Markt bringen.
• Allen Neukunden automatisiert alle Backend-Produkt anbieten.

Um die Mitarbeiter nicht zu überfordern, empfiehlt Michael Masterson, 2 Teams aufzubauen – eines für das Frontend und eines für das Backend. (Die besten Marketingleute sollten für das Frontend arbeiten.)

Mit Leuten aus unserer Zielgruppe zu sprechen, zählt zu den profitabelsten Dingen, die wir tun können. Denn je besser wir ihre Bedürfnisse und tiefen Wünsche kennen, umso leichter können wir passende Backend-Produkte kreieren und verkaufen. Auf diese Weise können wir die Rentabilität unseres Unternehmens verdoppelt oder sogar verdreifachen.

Der Autor bringt die wichtigsten Marketinglektionen auf den Punkt:

• Im Gespräch mit unserer Zielgruppe sollten wir nicht über uns sprechen, sondern über ihre Wünsche, Ziele und Probleme.
• Wir wollen nicht nur die oberflächlichen, sondern auch die tieferliegenden Sorgen und Wünsche unserer Zielgruppe kennen.
• Wir sollten Beschwerden und Einwände nicht als negative Kritik, sondern als Chance begreifen. Sie sind der Schlüssel für besseres Verkaufen.
• Ein Großteil unseres Profits kommt von einem kleinen Teil unserer Kunden. Wir sollten diese Leute in unserer Kundendatenbank identifizieren und mit ihnen anders kommunizieren als mit dem Rest unserer Kunden.
• Menschen kaufen Dinge, weil sie entweder ein Problem lösen oder sich besser fühlen wollen. Beim Verkauf von Wohlfühlprodukten müssen wir zeigen, wie gut man sich durch sie fühlt. Beim Verkauf von Problemlösern müssen wir zeigen, dass man Geld sparen kann.
• Nach jedem Kauf sollte ein weiteres Angebot erfolgen.
• Unser Alleinstellungsmerkmal (USP) muss für unsere Kunden von Bedeutung sein. Wir müssen oft und viel über unser USP sprechen, um den Leuten beizubringen, an unser USP zu denken, wenn wir an unser Produkt denken.
• Jede Produktlinie braucht ihr eigenes Branding.
• Den Kunden etwas Wertvolles kostenlos zu geben, ist der beste Weg, um eine profitable Langzeitbeziehung aufzubauen.
• Wir sollten beim Verkaufen selbstsicher und enthusiastisch sein.
• Wir sollten immer offen, ehrlich und transparent sein.
• Wir sollten unsere Kunden niemals zu etwas drängen.

Wir sollten eine Marketingkultur entwickeln, in der diese 3 Grundsätze beherzigt werden:

• Bei der Produktentwicklung muss der Kundennutzen im Mittelpunkt stehen.
• Bei allen Verkaufstransaktionen der Mehrwert im Mittelpunkt stehen.
• Bei aller Kundenkommunikation muss Aufrichtigkeit im Mittelpunkt stehen.

Die Psychologie des Kaufrauschs

Michael Masterson erklärt, dass wir sehr viel Geld verdienen können, indem wir Kaufräusche auslösen.

Konsumenten sind unterschiedlich – einige kaufen nur Dinge, die sie unbedingt brauchen, andere kaufen alles Mögliche, weil sie große Lust am Kaufen haben. Zum Beispiel der Autor selbst: Masterson hat eine Schwäche für Koffer und Taschen. Obwohl er schon mehr als genug Koffer und Taschen besitzt, kauft er immer mehr davon. Weil es ihm Freude bereitet.

Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand ein bestimmtes Produkt kauft, steht in umgekehrtem Verhältnis zu seinem Bedarf dafür. Je weniger jemand etwas objektiv betrachtet braucht, umso wahrscheinlicher wird er es kaufen. Und je mehr jemand etwas objektiv betrachtet braucht, umso eher wird er es nicht kaufen.

Michael Masterson hat 3 Faktoren identifiziert, die dazu führen können, dass Lustkäufer einen Kaufrausch erleben:

1. Das Gefühl, gerade mehr Geld zu haben, als man benötigt.
2. Die Anwesenheit effektiver psychologischer Kaufsignale.
3. Das gute Gefühl, das man durch den Kauf bekommt.

Je mehr Geld ein Lustkäufer hat, umso mehr wird er für jedes individuelle Produkt ausgeben wollen. Der Autor erklärt es wieder an sich selbst: Wenn er sich finanziell wohlfühlt, hat er das Bedürfnis, einen gewissen Betrag (meist einige Tausend Dollar) für eine neue Tasche auszugeben. Eine Tasche für $69 kann sein Kaufbedürfnis nicht befriedigen, ganz egal wie toll sie objektiv betrachtet auch sein mag.

Warum ist das so? Weil sich die öffentliche Wahrnehmung dessen, was ein Produkt darstellt, mit steigendem Preis verändert. Eine billige Uhr kann nur die Zeit anzeigen, während eine teure Uhr für ihren Besitzer auch ein Schmuckstück oder Kunstwerk sein kann, das völlig andere Bedürfnisse befriedigt. Das bedeutet nicht, dass reiche Leute jeden Mist kaufen, nur weil er teuer ist. Sie müssen auf die richtige Weise stimuliert werden.

Mit einer Marketingkampagne, die tief verwurzelte Wünsche stimuliert – z.B. den Wunsch nach Akzeptanz, Anerkennung oder Bewunderung –, können wir erreichen, dass unsere Kunden über längere Zeiträume hinweg immer wieder bei uns kaufen. Nämlich immer dann, wenn sie den entsprechenden Wunsch verspüren.

Sobald ein Kunde bewusst oder unbewusst erkannt hat, dass ihm der Kauf einer bestimmten Produktkategorie das ersehnte Gefühl gibt, wird jeder Kauf den Wunsch nach einem weiteren Kauf stimulieren. Je mehr der Kunde kauft, umso bereiter wird er sein, erneut zu kaufen. Wenn wir ihm keine weiteren Produkte anbieten, wird er sich woanders umsehen. Und wenn dieses andere Unternehmen besser darin ist, diesen Kunden zu halten, haben wir ihn verloren.

Wir sollten uns darauf konzentrieren, bei den obersten 20 Prozent unserer Kunden einen Kaufrausch zu stimulieren. Dann haben wir eine Gelddruckmaschine.

Das müssen wir dafür tun:

• Wir sollten nicht die Bedürfnisse, sondern die Wünsche unserer Kunden ansprechen. Wir sollten unsere erfolgreichsten Werbekampagnen analysieren und herausfinden, warum unsere besten Kunden gekauft haben. Wenn wir ihre tieferliegenden Gefühle und Gedanken verstehen, können wir diese in weiteren Kampagnen immer wieder ansprechen. Psychologische Versprechen sollten jedoch eher subtil als offensichtlich gemacht werden. Die Versprechen nur anzudeuten, klappt in der Regel besser.
• Wenn eine Marketingbotschaft funktioniert, sollten wir sie so lange nutzen, bis sie nicht mehr funktioniert. Dass wir selbst irgendwann gelangweilt sind, bedeutet nicht, dass unsere Kunden es auch sind.
• Wir sollten unseren Kunden nach jedem Kauf weitere Produkte anbieten.
• Wir sollten unseren Kunden bevorzugt dann kontaktieren, wenn sie gerade viel Geld haben, z.B. am Monatsanfang.

Auf die nächste Stufe kommen

Wenn unser Kundenservice in Rückstand gerät, unsere Leute zunehmend frustriert sind und mehr als 6 Mitarbeiter an uns berichten oder immer wieder mit Probleme zu uns kommen, ist es an der Zeit, Stufe 3 in Angriff zu nehmen.

Meine Empfehlung:

Stufe 3

Bis ca. $50 Mio. Jahresumsatz bzw. ca. 343 Mitarbeiter.

Auf Stufe 2 haben wir alle Weichen auf Innovation gestellt und neue Produkte auf den Markt gebracht. Dadurch ist unser Unternehmen in großen Schritten gewachsen. Doch nahe der $10-Mio.-Marke wachsen nur noch die Probleme. Unsere Systeme sind so überlastet, dass ein großes Chaos entsteht, das auch die Kunden verärgert. Es fühlt sich so an, als ob das Unternehmen auseinanderbricht.

Michael Masterson erklärt, dass die Probleme völlig normal sind und gelöst werden können. Sie kommen daher, dass sich zwischen uns und den meisten Mitarbeitern Manager befinden. Diese Mittelsmänner verzerren unsere Botschaften, weshalb sich die Vorstellungen unserer Belegschaft immer weiter von den unseren entfernen.

Die Lösung besteht darin, unser Start-up in ein Unternehmen mit mehr Struktur und effizienteren Prozessen zu verwandeln. Wir müssen externe Führungskräfte einstellen und unsere Leute umschulen. Bis der Wandel vollzogen ist, sollten wir unser Engagement im Marketing und der Produktentwicklung zurückfahren.

Eines ist wichtig zu verstehen: Die Manager aus der Konzernwelt, die wir an Bord holen, damit sie unsere Probleme lösen, haben ein Mindset, das unserem diametral entgegensteht. Sie verabscheuen unsere Strategie des beschleunigten Scheiterns, weil sie gelernt haben, alle Vorhaben gründlich zu planen und zu kontrollieren, um jedes erdenkliche Problem schon im Voraus zu verhindern. So gut sie darin sind, unsere Probleme zu lösen, so schlecht sind sie darin, unser Wachstum anzukurbeln. Wir müssen aufpassen, dass sie nicht zu sehr auf die Bremse treten.

Der Autor rät zu einer Unternehmensstruktur, die verhindert, dass das Wachstum abgewürgt wird. Wir sollten die Bereiche Marketing und Produktentwicklung von den operativen und für Kontrolle zuständigen Bereichen wie Buchhaltung, Kundenservice usw. trennen und letztere einem einzigen Chief Operating Officer (COO) unterstellen. Das Marketing und die Produktentwicklung können dann weiterhin „unternehmerisch“ geführt werden, mit Ready, Fire, Aim als Wachstumsmethode.

Als CEO sollten wir den Großteil unserer Zeit mit unserem Marketingleiter und der Produktentwicklung verbringen und uns mit allen anderen Bereichsleitern nur einmal pro Woche für jeweils 30 Minuten zusammensetzen. Von ihren Aufgaben verstehen wir einfach nicht genug, um uns konstruktiv einbringen zu können. Wir sollten die Profis ihre Arbeit machen lassen und ihnen aus dem Weg gehen.

Wir sollten mit unseren Bereichsleitern vereinbaren, dass sie uns einmal im Monat berichten. Wir sollten aus jedem Bereich nur 3 Kennzahlen fordern, die am meisten über den Zustand des jeweiligen Bereichs aussagen. Vom Kundendienst sollten wir zum Beispiel erfahren, wie viele Probleme bearbeitet wurden, welcher Prozentsatz gelöst wurde und wie lange das gedauert hat.

Wir sollten allen Bereichsleitern immer eine Rückmeldung geben. Denn es wäre ein großer Fehler, entweder nie oder nur auf schlechte Zahlen zu reagieren. Ersteres würde unseren Bereichsleitern signalisieren, dass wir ihre Arbeit unwichtig finden, und letzteres würde sie dazu motivieren, Fehler zu vertuschen.

Wie wir ein Unternehmensführer werden

Michael Masterson weist darauf hin, dass wir uns auch persönlich weiterentwickeln müssen. Zum Beispiel ist es wichtig, dass wir unsere Abneigung gegen Bürokratie und die Konzernwelt überwinden und eine Liebe für Zahlen entwickeln.

Um ein Stufe-3-Unternehmen zu führen, brauchen wir mindestens 6 neue Fähigkeiten, die in der Start-up-Phase noch nicht erforderlich waren:

• Kontrolle der Betriebsabläufe. Wir müssen lernen, am Steuer zu bleiben, ohne Mikromanagement zu betreiben. Eine gute Unternehmensstruktur und Intrapreneure machen uns das Leben leichter.
• Führung der Manager. Die Führung der Manager wird von unserem Chief Operating Officer (COO) übernommen. Bei der Auswahl eines geeigneten COOs sollten wir auf Loyalität und Flexibilität achten. Wir dürfen unsere Manager niemals vor ihren Untergebenen kritisieren oder korrigieren.
• Kommunikation unserer Vision. Wir sollten möglichst nur mit der höchsten Hierarchieebene direkt kommunizieren und allen anderen regelmäßig Briefe schreiben, in denen wir sie über die wichtigsten Veränderungen und Pläne informieren und erklären, wie sie mit unserer Vision zusammenhängen.
• Networking für Joint Ventures. Wir sollten viel mit anderen Unternehmern networken. Joint Ventures lassen unser Unternehmen wachsen. Bei der Auswahl unserer Kooperationspartner sollte nicht der unmittelbare Profit im Vordergrund stehen, sondern der Aufbau langfristiger Beziehungen. So sorgen wir für langfristiges Wachstum.
• Verhandlungsführung. Der Autor schlägt eine Verhandlungspraxis vor, bei der es nicht darum geht, aus jedem Deal das Maximum herauszuholen, sondern Vertrauen aufzubauen. Wir sollten uns vorab ausrechnen, was wir gerne hätten (das obere Ende unserer Range) und was wir mindestens brauchen (das untere Ende unserer Range), und dann sofort jedes Angebot annehmen, das in unsere Range fällt. Auf diese Weise gewinnen wir sofort Vertrauen und bauen uns den Ruf als fairer Verhandler auf, wodurch uns auf lange Sicht sehr viel mehr Deals angeboten werden, als es der Fall wäre, wenn wir um jeden kleinen Vorteil kämpfen würden.
• Eine gute Einstellungspraxis. Wen wir einstellen, macht einen riesengroßen Unterschied. Die Fähigkeit, gute Leute zu finden, einzustellen und zu halten, könnte die mit Abstand wichtigste Fähigkeit sein, die wir für eine erfolgreiche und angenehme Unternehmerkarriere brauchen. Darum hat der Autor dieser Fähigkeit ein eigenes Kapitel gewidmet.

Wie wir unser Unternehmen mit Stars und Superstars besetzen

Michael Masterson erklärt, dass das Einstellen guter Leute zu unseren wichtigsten Aufgaben zählt. Ein einziger sehr guter Mitarbeiter kann gut und gerne $50 Mio. wert sein, während uns ein schlechter Mitarbeiter sehr viel Geld und Nerven kostet.

Wenn wir auf die gleiche Weise vorgehen, wie es alle anderen Unternehmen tun, werden wir nur mittelmäßige Leute finden. Um bessere Leute anzuziehen, sollten wir wie bei einer Direktmarketingkampagne vorgehen: Wir sollten unsere Zielgruppe identifizieren und uns gut überlegen, was wir diesen Leuten anzubieten haben. Gute Leute wollen vor allem eines: wachsen und sich weiterentwickeln. Wir sollten Stellenanzeigen schalten, in denen wir nicht herausstellen, was wir von Bewerbern erwarten, sondern, welche Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten wir ihnen anzubieten haben.

Dann sollten wir von den Bewerbern nicht genau das Gleiche fordern, was alle anderen auch fordern: Anschreiben, Lebenslauf usw. Stattdessen sollten wir ihnen eine Aufgabe stellen, die etwas mehr Kreativität erfordert. So vermeiden wir Copy-and-Paste-Bewerbungen und schrecken diejenigen ab, die zu faul sind, sich eigene Gedanken zu machen.

Wir wollen für jede offene Stelle 50-100 Bewerbungen bekommen. Wir sollten alle Bewerbungen gründlich lesen, um uns ein Bild vom Charakter und Potenzial der Kandidaten zu machen. Wie kommunizieren sie? Was ist ihre Vision? Wie intelligent und ambitioniert wirken sie? Als Nächstes sollten wir mit den vielversprechendsten 10-30 Kandidaten telefonieren, um unseren ersten Eindruck zu bestätigen oder zu falsifizieren. In den Gesprächen sollten wir unsere Kandidaten dazu ermutigen, über sich selbst zu sprechen. Wir sollten darauf achten, welche Kandidaten nicht nur von sich erzählen, sondern auch darüber sprechen, was sie für unser Unternehmen tun können. Mit diesen Leuten sollten wir uns persönlich treffen und den geeignetsten Kandidaten auswählen. Wenn sich unser Wahlkandidat während der Probezeit als doch nicht so geeignet herausstellt, sollten wir ihn schnell durch einen der anderen guten Kandidaten ersetzen.

Der Autor unterteilt fähige Mitarbeiter in Stars und Superstars:

• Stars erscheinen pünktlich und voll einsatzbereit bei der Arbeit, sind bereit, einen vollen Arbeitstag lang ihr Bestes zu geben und setzen die Interessen der Kunden immer an erste Stelle.
• Superstars haben alle Eigenschaften der Stars plus die seltene Fähigkeit, Unternehmenswachstum zu schaffen.

Von 100 Mitarbeitern sollten 92 Stars und 8 Superstars sein.

Da der Arbeitsmarkt nicht allzu viele Stars und Superstars bereithält, müssen wir sie selbst heranzüchten. Durch Mentoring und Training können gute Leute zu Stars und großartige Leute zu Superstars gemacht werden.

Ein großer Vorteil von Stars und Superstars ist, dass sie schon von sich aus motiviert sind. Wir müssen ihnen nur ein motivierendes Ziel vorzugeben und sie in Ruhe daran arbeiten lassen. Wenn es Probleme gibt, werden sie von sich aus zu uns kommen, wir müssen ihnen nicht hinterherlaufen. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich Stars und Superstars proaktiv weiterbilden und trainieren. Wenn wir ihnen gutes Material zur Verfügung stellen, werden sie sich selbst um alles andere kümmern. Sie werden von sich aus alle Inputs aufsaugen und verarbeiten.

Der Autor räumt mit einigen Mythen über Training, Motivierung und Mentoring auf:

Mythos: Mitarbeiter brauchen eine Jobbeschreibung, damit sie den Umfang und die Grenzen ihrer Verantwortlichkeit kennen. In Wahrheit sind Jobbeschreibungen für viele Jobs sogar kontraproduktiv, weil sie großartige Leute einschränken. Das Motivierendste, was wir einem Superstar sagen können, ist, dass er tun und lassen kann, was er für richtig hält, solange es zum vereinbarten Ziel führt.

Mythos: Alle Mitarbeiter sind immer nur von Geld motiviert. In Wahrheit zählt Geld nicht einmal zur Top 3 der Dinge, die Menschen wirklich motivieren. Die Möglichkeit, persönlich zu wachsen und für die eigene Leistung geschätzt zu werden, ist vielen Menschen wichtiger als Geld. Das bedeutet nicht, dass Geld unwichtig ist. Wir sollten unsere Mitarbeiter überdurchschnittlich gut bezahlen, aber wir müssen sie nicht mit Geld zuschütten.

Mythos: Um die Loyalität unserer Mitarbeiter zu bekommen, müssen wir ihnen Anteile am Unternehmen geben. Der Autor hat eine andere Erfahrung gemacht. Die meisten Angestellten wollen gar kein Unternehmen besitzen. Und wenn man ihnen doch Anteile abgibt, glauben viele, dass sie zu wenig bekommen haben, wodurch sie demotiviert werden.

Mythos: Flache Hierarchien sorgen für glückliche und effiziente Mitarbeiter. In Wahrheit mögen Angestellte Hierarchien, denn sie machen die Arbeit einfacher, weil sie Sinn und Struktur vorgeben.

Mythos: Spielzeuge zu verteilen, ist der beste Weg, die Arbeit angenehmer zu machen und die Mitarbeiter dazu zu bringen, länger und härter zu arbeiten. In Wahrheit werden die Stars und Superstars das Spielzeug ignorieren, weil ihnen die Arbeit selbst Freude bereitet. Letztlich würden die Spielzeuge also nur von Leuten genutzt werden, die sowieso besser woanders arbeiten sollten. (Das einzige Angebot, das der Autor gut findet, sind Sportkurse in der Mittagspause.)

Mythos: Ein guter Chef sollte sensibel sein und auf die privaten Probleme seiner Mitarbeiter eingehen. In Wahrheit ist es für beide Seiten schlecht, Freundschaft und Arbeit zu vermischen. Den Angestellten würde der Eindruck vermittelt, dass ihre Belange wichtiger sind als die der Kunden.

Mythos: Da die Mitarbeiter besser arbeiten, wenn ihre Probleme gelöst sind, sollte sich ein guter Chef ihre Klagen anhören und die Probleme für sie lösen. Der Autor stimmt nur teilweise zu. Probleme, die nur die Arbeit betreffen, sollten gelöst werden. Wenn es aber um die Befindlichkeiten der Mitarbeiter geht, sollte man sich ihre Klagen zwar anhören, aber nicht auf sie eingehen.

Der beste und einfachste Weg, ein Unternehmen zum Wachsen zu bringen, ist es, gute und großartige Leute einzustellen und sie in glücklich arbeitende Stars und Superstars zu verwandeln. Dazu müssen wir ihnen die Möglichkeit geben, ihre Talente und Fähigkeiten einzusetzen, um hart an etwas zu arbeiten, das ihnen am Herzen liegt. Wir müssen ihnen unsere Vision vermitteln und ihnen die Chance geben, hart und gut an ihrer Verwirklichung zu arbeiten.

Der Autor kommt auf den Psychologen Elliott Jaques zu sprechen, der eine interessante Theorie über das Wirken von Menschen in Unternehmen formuliert hat. Jaques zufolge gibt es in großen Unternehmen 5 „Strata“ der Arbeit:

• Stratum 1: Geistige oder körperliche Routinearbeit.
• Stratum 2: Arbeit, die sicherstellt, dass die Routinearbeit erledigt wird.
• Stratum 3: Arbeit, die die Routinearbeit schafft, die von den Stratum-1-Leuten ausgeführt und von den Stratum-2-Managern organisiert und überwacht wird.
• Stratum 4: Arbeiten mit höherer Aufsichtsfunktion, die sicherstellen, dass die Stratum-3-Leute Arbeit schaffen, die nützlich ist.
• Stratum 5: Arbeit, die die Vorgesetzten der Arbeiter managt.

Die Arbeitskräfte der einzelnen Strata spielen nicht nur unterschiedliche Rollen, sie bevorzugen auch unterschiedliche Werkzeuge, Problemlösestrategien, Lernstile und Werte. Nach Jaques kommen diese Unterschiede dadurch zustande, dass die jeweiligen Arbeitskräfte unterschiedliche Zeithorizonte anlegen, wenn sie über ihre Arbeit nachdenken. Je niedriger das Stratum, umso kürzer der Zeithorizont.

Jaques fand heraus, dass die jeweiligen bevorzugten Zeithorizonte nicht etwa das Ergebnis der Arbeit waren, sondern zur Natur der Arbeitskräfte gehörten, also angeboren und weitgehend unveränderlich waren. Demnach sind wir Menschen von Natur aus darauf programmiert, in bestimmten Zeithorizonten zu denken. Folglich sollten wir die Zeithorizont-Präferenzen unserer Bewerber mit den Zeithorizont-Anforderungen unserer offenen Stellen matchen.

Wie wir Flaschenhälse, Bürokratie und Politik vermeiden

Wir haben unser Unternehmen erfolgreich umstrukturiert und Systeme aufgesetzt, die reibungslos funktionieren. Doch irgendwo zwischen $10 Mio. und $50 Mio. warten neue Probleme auf uns: Flaschenhälse, Bürokratie und Firmenpolitik. Michael Masterson spricht von Viren, die Stufe-3-Unternehmen befallen.

Flaschenhälse sind Personen und/oder Prozesse, die Dinge verlangsamen. Von den meisten Flaschenhälsen werden wir zeitnah hören, weil sich unsere Leute über sie beklagen werden. Doch wenn wir selbst zu einem Flaschenhals geworden sind, wird das eher nicht passieren.

Unter Bürokratie versteht der Autor Systeme oder Protokolle, die nicht zum Zweck des Unternehmens beitragen. Ihr Ursprung sind Menschen, die es übertreiben, ohne dabei böse Absichten zu haben. Oft haben sie das eigentliche Ziel aus den Augen verloren. Als Gegengift gegen Bürokratie sollten wir uns für eine Kultur der Effizienz starkmachen.

Firmenpolitiker sind Mitarbeiter, die ihre Macht und ihren Einfluss über die Ziele des Unternehmens stellen. Diese Leute wollen um jeden Preis vorankommen. Wenn wir ihre Spielchen nicht unterbinden, können sie unser Unternehmen zerstören. Jedoch ist es zu viel Aufwand, jeden Firmenpolitiker einzeln zu bekämpfen. Wir sollten die Bedingungen so gestalten, dass sie mit ihren Spielchen keine Chance haben. Unsere wirksamste Waffe ist Freiheit. Mit einem Laissez-faire-Management nehmen wir den Firmenpolitikern den Wind aus den Segeln.

Stufe 4

Ab ca. $50 Mio. Jahresumsatz bzw. ca. 344 Mitarbeiter.

Auf Stufe 4 haben wir drei Möglichkeiten, die wir zuvor noch nie hatten:

1. Wir können unser Unternehmen verkaufen.
2. Wir können unser Unternehmen an die Börse bringen.
3. Wir können uns aus dem operativen Geschäft zurückziehen und Vorstandsvorsitzender werden.

Wenn wir die gesamte Lebenszeit eines immer weiter wachsenden Unternehmens betrachten, gibt es 4 Rollen, die der Unternehmer einnehmen muss:

• Angestellter. Gerade in der Anfangszeit mussten wir viele Routineaufgaben selbst erledigen. Es wäre ein Fehler, diese Rolle immer weiter zu spielen, weil lukrativere Aufgaben auf uns warten.
• Manager. Es gibt eine Phase, in der wir Manager von so gut wie allem sind. Im Rahmen der auf Stufe 3 notwendigen Umstrukturierungen sollten wir alle diese Aufgaben abgegeben haben.
• Geschäftsentwickler. Wir waren von Anfang an Geschäftsentwickler, aber ab einem gewissen Punkt ist das unser Hauptjob.
• Wohlstandsentwickler. In der Rolle des Wohlstandsentwicklers treten wir zurück und betrachten unser Unternehmen nicht mehr als Maschine mit lauter Einzelteilen, sondern als Produkt. Wir müssen den Wert unseres Produkts ermitteln und darauf achten, dass der Wert immer weiter steigt.

Auf Stufe 4 sind wir in der komfortablen Situation, entscheiden zu können, welche Rolle wir in Zukunft spielen wollen. Der Autor hat die Erfahrung gemacht, dass das Beste, was man als Unternehmer auf Stufe 4 tun kann, ist, sich schrittweise als CEO zurückzuziehen und in die Rolle eines Beraters und Wohlstandsentwicklers zu schlüpfen.

Meine Empfehlung:

Fazit

Das Buch Ready, Fire, Aim* ist ein absolutes Muss für angehende und etablierte Unternehmer. Es stammt von einem erfolgreichen Serienunternehmer, der den beschriebenen Weg mehrfach selbst gegangen ist und der es versteht, die Komplexität des Unternehmensaufbaus in einfache und leicht verdauliche Konzepte herunterzubrechen.

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