Über den Autor (Tony Schwartz)
Tony Schwartz (Jahrgang 1952) ist ein US-amerikanischer Autor und Journalist.
Außerdem ist er Gründer und CEO von The Energy Project, einer Beratungsfirma, die Unternehmen dabei unterstützt, die Arbeitsweise und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu verbessern.
In dem Buch The Way We Are Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance*, das 2010 erschien und bisher nicht ins Deutsche übersetzt wurde, stellt Schwartz seine Philosophie vor, nach der echte Produktivität nicht durch längere Arbeitszeiten, sondern durch bewusstes Energie-Management erreicht wird.
Zusammenfassung
Das Buch beginnt mit den alarmierenden Ergebnissen aus einem Energie-Audit, an dem 12.000 Beschäftigte aus 73 Ländern teilgenommen haben:
80 Prozent finden keine Zeit für langfristige Projekte mit hohem Nutzen, weil sie ständig auf Kurzfristiges reagieren müssen.
73 Prozent fällt es schwer, sich auf eine einzige Sache zu konzentrieren.
64 Prozent bekommen weniger als sieben Stunden Schlaf pro Nacht.
64 Prozent fühlen sich bei der Arbeit gereizt, ungeduldig und/oder ängstlich.
61 Prozent arbeiten zu selten an Aufgaben, in denen sie gut sind und die sie mögen.
Warum gehen so viele Beschäftigte auf dem Zahnfleisch?
Weil wir Menschen glauben, dass wir am meisten leisten, wenn wir immerzu arbeiten. Doch das Gegenteil ist der Fall.
Die Ethik des Mehr und Schneller schadet uns auf zwei Ebenen:
- Unsere Produktivität leidet. Wenn wir immerzu arbeiten, ohne uns zu regenerieren, werden wir immer frustrierter, ungeduldiger und abgelenkter. Uns fehlt die Zeit für unsere Familie, unsere Freunde, Erholung und Schlaf. Am nächsten Tag sind wir dann noch weniger ausgeruht, weniger engagiert und weniger in der Lage, uns zu konzentrieren. Wir stecken in einem Teufelskreis, der unsere Produktivität verschlingt
- Die Qualität unserer Arbeit leidet. Ständiger Stress verhindert Kreativität und gründliche Überlegungen. Die Arbeit, die wir abliefern, wird immer kurzlebiger und oberflächlicher
So führt immer mehr zu immer weniger.
Wir Menschen sind einfach nicht dafür gemacht, immerzu zu arbeiten.
Der Autor erklärt, dass wir leistungsfähiger werden, wenn wir regelmäßiger zwischen Phasen des Energieverbrauchs und Phasen der Regeneration hin und her wechseln. So sind wir kreativer, lernen mehr und können unsere Arbeit mehr genießen. Zudem können wir mehr und bessere Arbeit leisten. Denn der Wert unserer Arbeit steigt nicht mit der Zeit, sondern mit der Energie, die wir investieren.
Die entscheidende Frage lautet also:
Wie können wir mehr Energie bekommen?
Der Autor erklärt, dass wir umso mehr Energie haben, je besser unsere vier Hauptbedürfnisse befriedigt sind:
- Körperliche Beständigkeit
- Emotionale Sicherheit
- Geistige Entfaltung
- Bedeutung/Sinnhaftigkeit
Die Befriedigung dieser Bedürfnisse zahlt auf entsprechende Energiekonten ein:
- Physische Energie: körperliche Stärke und Ausdauer
- Emotionale Energie: positive Gefühle
- Mentale Energie: die Kontrolle über unsere Aufmerksamkeit
- Spirituelle Energie: Sinn für das Wesentliche
Wer regelmäßig auf alle vier Energiekonten einzahlt, ist leistungsfähiger und kann mehr Wert schaffen.
Leider werden die vier Hauptbedürfnisse nicht nur von vielen Beschäftigten, sondern auch von den meisten Unternehmen ignoriert. Man tauscht Geld gegen Zeit, und alle Beteiligten versuchen, mit minimalem Einsatz das Maximum für sich herauszuholen. So bekommen weder die Unternehmen noch die Beschäftigten das, was sie wirklich brauchen und haben wollen.
Und viele Unternehmer, CEOs und Führungskräfte gehen sogar noch als toxische Vorbilder voran und stecken ihre Mitarbeiter mit schlechten Verhaltensweisen an.
Was braucht es, um diesen Wahnsinn zu beenden?
Meine Empfehlung:
Wir müssen uns mehr mit unserer inneren Welt beschäftigen
Wir sind maximal informiert und minimal reflektiert.
Und je härter wir arbeiten, desto weniger bemerken wir, wie es uns wirklich geht. Unsere Ignoranz schränkt unser Denken und Handeln ein.
Wie können wir dem entgegenwirken?
Die folgenden Reflexionsfragen können uns dabei helfen, unser Bewusstsein für unsere innere Welt zu erweitern:
- Wie langfristig ist unsere Perspektive? Wir müssen unseren Instinkt überwinden, sofortigen Belohnungen hinterherzujagen
- Wie weit ist unser Blickfeld? Wir können unseren Blickwinkel erweitern, indem wir über unser unmittelbares Eigeninteresse hinausgehen und uns fragen, welchen Einfluss unser tägliches Verhalten auf andere hat
- Wie tief sind wir bereit zu schauen? Um tiefer zu schauen, müssen wir einen ehrlichen Blick in uns selbst werfen
- Ist das Leben, das wir führen, den Preis wert, den wir bezahlen?
Unsere Bereitschaft, die Verantwortung für unsere Fehler und Schwächen zu übernehmen, setzt Energie frei, die wir nutzen können, um zu lernen, zu wachsen und um Mehrwert zu schaffen.
Und wir sollten lernen, Gegensätze zu akzeptieren. Denn wir neigen dazu, uns und andere in scheinbar gegensätzliche Schubladen einzusortieren:
- introvertiert – extrovertiert
- Optimist – Pessimist
- rational – emotional
- kreativ – analytisch
Schubladendenken gibt uns ein Gefühl von Sicherheit, engt aber unsere Welt ein. Denn die Wahrheit liegt meist in der Mitte. Darum sollten wir unsere Gegensätze annehmen und uns mit unseren Widersprüchen anfreunden. So bauen wir ein reicheres, tieferes Leben auf.
Im restlichen Teil des Buches erklärt der Autor, wie unsere vier Energiequellen funktionieren.
Physische Energie (unsere 1. Energiequelle)
Unsere physischen Kapazitäten sind die Basis, auf der alles andere aufbaut. Wir brauchen Nährstoffe, Bewegung, Erholung und Schlaf.
Die Grundursache vieler Probleme ist ein kontraproduktiver Umgang mit dem Stress und der inneren Unruhe, die entstehen, wenn wir unsere Energie schlecht managen. Dadurch verlieren wir Ausdauer und Kraft.
Schlafmangel ist Gift
Schlaf ist die Basis unserer physischen Energie.
Wir funktionieren am besten, wenn wir in Einklang mit unserem Chronotyp leben und so viel Schlaf bekommen, wie wir brauchen. Der Autor zitiert einige interessante Studien, die das belegen.
Studie 1: Sportler performen besser, wenn sie mehr schlafen. Bei 11 College-Basketballspielern verbesserte sich die Freiwurfquote von 79 auf 88 Prozent, nachdem diese 110,9 Minuten länger als üblich geschlafen hatten (Link zur Studie).
Studie 2: Wir bemerken nicht, wenn unser Gehirn nicht richtig funktioniert. Probanden, die zwei Wochen lang weniger als jeweils sechs Stunden pro Nacht geschlafen hatten, zeigten Leistungseinbußen, die denen von zwei Nächten totalem Schlafentzug entsprachen. Während des Experiments waren sich die Probanden ihrer zunehmenden kognitiven Defizite größtenteils nicht bewusst (Link zur Studie).
Studie 3: Wir überschätzen, wie lange wir geschlafen haben. In der Studie wurde eine Diskrepanz von 48 Minuten zwischen der subjektiven und der tatsächlichen Schlafdauer gemessen (Link zur Studie).
Bei Schlafmangel denken wir unflexibel, sind unkreativ und leiden unter schlechter Stimmung. Das ist eine ungünstige Kombination, die unser Urteilsvermögen untergräbt – vor allem in Problem- und Drucksituationen.
Viele große Katastrophen konnten auf Schlafmangel zurückgeführt werden:
- Die Havarie des Öltankers Exxon Valdez
- Die Explosion des Space Shuttles Challenger
- Die Katastrophe im Kernkraftwerk Tschernobyl
Basic Rest-Activity-Cycles (Ultradiane Rhythmen)
Nach einer kontrovers diskutierten Hypothese des Schlafforschers Nathaniel Kleitman durchläuft unser Gehirn nicht nur im Schlaf, sondern auch im Wachzustand Zyklen von jeweils etwa 80-120 Minuten Länge.
Tony Schwartz ist der Meinung, dass diese Basic Rest Activity Cycles (BRAC) von uns verlangen, dass wir alle 90 Minuten eine Pause machen. Andernfalls schütte unser Körper Stresshormone aus, um uns während der dann einsetzenden Schwächephase mit Energie zu versorgen. So könnten wir zwar ohne Pause weiterarbeiten, müssten aber mit Nebenwirkungen wie Nervosität und Impulsivität rechnen, die fortan unsere Effektivität untergraben. Unter dem Strich sei es darum besser, sich den BRACs unterzuordnen und alle 90 Minuten zu pausieren.
Tony Schwartzs typischer Arbeitstag besteht aus 3-4 Sprints à 90 Minuten. In der ersten Pause frühstückt er, in der zweiten treibt er Sport und in der dritten isst er zu Mittag oder liest. Nach den Sprints erledigt er einfachere Aufgaben, die weniger Konzentration erfordern, wie z.B. Kommunikation.
In vielen Unternehmen sind derart viele Erholungspausen unerwünscht oder sogar verboten. Dann heißt es, erfinderisch zu werden, um unter dem Radar zu bleiben.
Die Effektivität unserer Pausen ist ebenfalls wichtig. Zur Regeneration unserer emotionalen Kapazitäten eignen sich aktive und passive Methoden wie Meditation, Atemübungen, Schlaf, Musik, Aerobes Training, Krafttraining, Yoga und Pilates.
Die Macht des Mittagsschlafs
Ein Mittagsschlaf ist die erholsamste Pausenaktivität.
Am effektivsten ist ein 90-minütiger Mittagsschlaf, der zwischen 13 und 15 Uhr stattfindet. Wir sollten darauf achten, dass unser Tagschlaf keine negativen Auswirkungen auf unseren Nachtschlaf hat.
Neben der physischen und emotionalen Regeneration hat ein Mittagsschlaf noch einen weiteren positiven Effekt: Wenn wir lange an ein und demselben Problem herumdoktern, bekommen wir einen immer stärkeren Tunnelblick. Wir haben dann immer wieder die gleichen Gedankengänge. Schlaf beendet den Tunnelblick. Nach dem Aufwachen stellt man oft fest, dass es einen besseren Weg gibt, an das Problem heranzugehen.
Urlaube machen uns produktiver
Wir sind am produktivsten und gesündesten, wenn wir rhythmisch zwischen Arbeit und Regeneration hin und her wechseln.
Der Autor beruft sich auf das Beratungsunternehmen Ernst & Young (EY), das herausgefunden haben soll, dass je zehn zusätzliche Urlaubsstunden dazu führen, dass die Leistungsbeurteilung im Folgejahr um acht Prozent besser ausfällt.
Die Macht der körperlichen Bewegung
Durch intensive körperliche Bewegung, die sich mit tiefer Entspannung abwechselt, steigt unsere Leistungsfähigkeit deutlich – wir profitieren nicht nur körperlich, sondern auch geistig/mental und seelisch.
Der Autor erklärt, dass wir verschiedene Arten von Bewegung brauchen, um voll funktionsfähig zu bleiben:
- Fitness verbessert unsere kognitiven Fähigkeiten und unser emotionales Wohlbefinden – zwei Faktoren, die unsere Leistung und Produktivität maßgeblich beeinflussen
- Durch Intervalltraining können wir uns stetig steigern, weil in den Pausen sogenannte Superkompensation stattfindet. Um Übertraining zu vermeiden, sollten wir nicht mehr als zwei Trainingseinheiten pro Woche durchführen
- Krafttraining ist mindestens genauso wichtig wie Ausdauertraining. Ohne Krafttraining verlieren wir mit zunehmendem Alter immer mehr Muskelmasse, wodurch unser Grundumsatz sinkt und wir schneller übergewichtig werden
Bewegung kostet relativ wenig Zeit und wir bekommen viel dafür zurück.
Richtig essen
Der Autor erklärt, dass wir mindestens alle drei Stunden etwas essen sollten, um eine nachhaltige Energieversorgung sicherzustellen. Wir sollten weder zu viel noch zu wenig essen. Sonst werden wir lethargisch und unproduktiv.
Wir sollten essen, sobald wir Hunger haben, und mit dem Essen aufhören, sobald wir uns gerade so satt fühlen. Außerdem sollten wir langsam essen, weil das Gehirn 20 Minuten braucht, um festzustellen, dass wir satt sind.
Die Gefahr, zu viel zu essen, ist deutlich höher, wenn wir beim Essen abgelenkt sind. Um unkontrolliertes Essen zu verhindern, sollten wir uns vorher überlegen, was wir wann in welcher Menge essen wollen.
Ideal vs. Wirklichkeit
Nachdem der Autor erklärt hat, wie das ideale Verhalten aussieht, stellt er dem die (meist unausgesprochene) Erwartungshaltung gegenüber, die viele Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern haben.
Die Mitarbeiter sollen …
- früh kommen und spät gehen
- möglichst wenige Pausen machen
- am Schreibtisch essen, während sie weiterarbeiten
- Snacks und Koffein aus dem Automaten konsumieren
- Arbeit mit nach Hause nehmen
- möglichst wenig Urlaub machen und dabei immer erreichbar sein
Das, so der Autor, muss sich dringend ändern!
Die Unternehmen müssen endlich verstehen, dass nicht mehr Arbeitsstunden, sondern mehr Energie, Konzentration, Leidenschaft und positive Emotionen zu besseren Ergebnissen führen. Der Schlüssel zu hoher Leistungsfähigkeit ist Regeneration.
Das erforderliche Maß an Regeneration muss nicht nur erlaubt, sondern aktiv unterstützt und den Mitarbeitern vorgelebt werden. Die Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern dabei helfen, wirksame Energiemanagement-Rituale zu entwickeln. Richtlinien und Abläufe müssen so angepasst werden, dass sie die neue Arbeitsweise fördern.
Zuallererst aber müssen die Unternehmen dazu übergehen, die Leistung ihrer Mitarbeiter am Wert zu messen, den diese schaffen, und nicht an der Zahl ihrer Arbeitsstunden. Sie müssen ihre Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln, ihnen die Freiheit lassen, selbst zu entscheiden, wann und wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, und sie dann für ihre Ergebnisse zur Rechenschaft ziehen.
Emotionale Energie (unsere 2. Energiequelle)
Viele Unternehmen erwarten, dass ihre Mitarbeiter „professionell“ auftreten und möglichst keine Emotionen zeigen. Die Folge sind inauthentische Interaktionen.
Ob wir uns ihrer bewusst sind oder nicht – unsere Gefühle und Emotionen haben einen großen Einfluss auf unsere Leistung und unsere Mitmenschen.
Und je bewusster wir unsere Gefühle und Emotionen wahrnehmen, desto mehr Macht haben wir über sie. Ein geschickter Umgang mit unseren Gefühlen und Emotionen schafft das Potenzial für bessere Beziehungen und mehr Effizienz.
Der Autor definiert vier emotionale Zonen:
- Überleben: Ungeduld, Reizbarkeit, Frust, Wut, Angst, Sorge
- Leistung: Ruhe, Optimismus, Engagement
- Burnout: Erschöpfung, Leere, Niedergeschlagenheit, Trauer, Hoffnungslosigkeit
- Regeneration: Sorglosigkeit, Friede, Erleichterung, Aufnahmefähigkeit
Wenn wir uns bedroht fühlen – zum Beispiel durch einen Konflikt, eine nahende Deadline oder ein enttäuschendes Ereignis/Ergebnis –, geraten wir automatisch in die Überlebenszone. Die Folgen sind desaströs.
Darum sollte Angst möglichst vollständig vom Arbeitsplatz verbannt werden.
Außerdem sollten wir mehr Zeit in der Regenerationszone verbringen.
Emotionen sind ansteckend
Starke negative Emotionen kosten uns sehr viel Energie.
Der Autor erklärt, dass CEO für Chief Executive Officer steht, aber auch für Chief Energy Officer stehen könnte. Denn Studien haben gezeigt, dass Vorgesetze einen starken negativen Einfluss auf ihre Untergebenen haben können.
Der Autor zitiert zwei interessante Studien, die das belegen.
In der ersten Studie wurden Angestellte untersucht, die zwei Chefs hatten: einen netten Chef, den sie mochten, und einen bösen Chef, den sie hassten. An den Tagen, an denen sie dem bösen Chef ausgesetzt waren, stieg ihr Blutdruck von durchschnittlich 113/75 (normal) auf 126/81 (fast übermäßig hoch).
In der zweiten Studie wurden Mitarbeiter untersucht, die das Gefühl hatten, von ihrem Chef ungerechtfertigt kritisiert und/oder nicht gehört zu werden. Im Vergleich zu Mitarbeitern, deren Chef fair war und sich um ihr Wohlergehen sorgte, litten sie mit 30 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit an Herz-Kreislauf-Erkrankungen.
Wie negative Emotionen entstehen
Der Autor erklärt, dass wir unter einem „Negativity Bias“ leiden: Unser Verstand reagiert auf Negatives schneller, heftiger und andauernder als auf gleichwertiges Positives. Außerdem hinterlässt Negatives tiefere Spuren im Gedächtnis.
Wenn wir unsere Gefühle und Emotionen nicht beobachten und bewusst kontrollieren, sind wir oft das Produkt unserer letzten negativen Erfahrung.
Wenn wir uns bedroht fühlen, wird eine Kampf-oder-Flucht-Reaktion ausgelöst. Im Kampf-Modus setzen wir unsere negativen Emotionen gegen andere ein. Im Flucht-Modus schaden wir uns damit selbst. Zur stärksten und andauerndsten Kampf-oder-Flucht-Reaktion (gemessen am Anstieg des Cortisol-Spiegels) kommt es, wenn unser sozialer Status bedroht ist (Quelle).
Darum ist selbst konstruktive Kritik in aller Regel kontraproduktiv. Je mehr wir das Gefühl haben, dass unser Wert und Ansehen bedroht sind, desto mehr Energie wenden wir auf, um uns zu verteidigen. Diese Energie fehlt uns dann an anderer Stelle.
Der Autor führt häufige Auslöser für negative Emotionen an:
- Das Gefühl, herablassend oder respektlos behandelt zu werden
- Das Gefühl, unfair behandelt zu werden
- Sich nicht gewürdigt fühlen
- Das Gefühl, dass man nicht gehört oder einem nicht zugehört wird
- Wenn ein anderer die Anerkennung für die eigene Arbeit erhält
- Wenn man ein Projekt beaufsichtigt und eine andere Person schlampige Arbeit abliefert
- Das Gefühl, kritisiert oder getadelt zu werden
- Wenn einem unrealistische Fristen auferlegt werden
- Leute, die meinen, dass sie alles besser wissen
Was negative Emotionen verhindert
Der Autor erklärt, dass wir kritisches Feedback nur dann annehmen und konstruktiv verwerten können, wenn es von einer Person stammt, bei der wir uns sicher fühlen und von der wir glauben, dass sie unser Bestes im Sinn hat.
Ein Gefühl von Wertschätzung und Sicherheit wirkt wie eine Impfung gegen Stress. Das ist ein Grund, warum wir so sehr von positiven Verbindungen profitieren. Die Nähe zu einer vertrauten Person, von der man weiß, dass sie im Notfall kommt und hilft, ist in jedem Alter hilfreich. Der Schlüssel zu hohem Engagement und hoher Leistung liegt darin, einen besten Freund bei der Arbeit zu haben.
Wer am Arbeitsplatz und/oder in seiner Freizeit zu wenig Ermutigung und Schutz erhält, fühlt sich unsicher, ängstlich und unvorbereitet und funktioniert darum nicht richtig.
Der Autor stellt klar, dass es nicht darum geht, ständig Händchen zu halten, denn Autonomie ist ebenso wichtig. Wir sind umso effektiver und leistungsfähiger, je freier und flexibler wir uns zwischen Autonomie und sicherer Verbindung zu anderen hin und her bewegen können.
Unser Bedürfnis nach körperlicher und seelischer Regeneration wächst mit den Anforderungen, die an uns gestellt werden.
Die Realität in vielen Unternehmen
Wenn Unternehmen zu wenig an den emotionalen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter interessiert sind, so der Autor, verbergen diese ihren Hunger nach Wertschätzung, um nicht verletzbar zu sein.
Außerdem betreiben sie großen Aufwand, um ihren Selbstwert gegen Bedrohungen zu schützen:
- Sie treten nach unten
- Sie beschuldigen andere
- Sie verleugnen und rationalisieren
- Sie ziehen sich zurück
Eine weitere verbreitete Anpassungsreaktion ist Narzissmus, also übertriebene Selbstachtung. Ungerechtfertigtes Selbstvertrauen ist jedoch mindestens genauso dysfunktional wie Unsicherheit.
Überempfindlichkeit gegenüber Kritik und ein hohes Bedürfnis nach Bewunderung untergraben unsere Fähigkeit zu lernen, zu wachsen und Verantwortung für unsere Fehltritte und Unzulänglichkeiten zu übernehmen.
Ein dauerhaft unbefriedigtes Sicherheitsbedürfnis begünstigt zudem Neid und Gier. Die Betroffenen versuchen, Sicherheit mit Geld zu gewährleisten. Da hierfür aber kein Geldbetrag jemals ausreicht, entstehen Neid und Gier.
Was die Unternehmen besser machen sollten
In jedem Unternehmen, so der Autor, herrscht ein bestimmtes emotionales Klima, das sich (in den allermeisten Fällen) von der Führungsebene ausgehend durch Ansteckung nach „unten“ verbreitet.
Darum besteht die wichtigste Aufgabe von Führungskräften darin, abwertende Gefühle wie Wut, Einschüchterung, Verzweiflung und Scham zu vermeiden.
Echte Wertschätzung zahlt sich aus. Der Faktor mit dem größten positiven Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter ist ihr subjektiver Eindruck, dass ihre Vorgesetzen an ihrem Wohlergehen interessiert sind (Quelle).
Je sicherer und geschätzter sich die Mitarbeiter fühlen, desto widerstandsfähiger sind sie gegenüber hohen Anforderungen und Unsicherheit.
Stress ist nicht per se schlecht. Solange er durch regelmäßige Regeneration ausgeglichen wird, ist Stress das Mittel, mit dem wir unsere Kapazitäten erweitern.
Die meisten Unternehmen könnten sehr viel mehr tun, um die emotionalen Energiekonten ihrer Mitarbeiter aufzufüllen. Es gibt auch ein paar Dinge, die jeder Mitarbeiter selbst tun kann.
Man muss die Welt durch die richtige Linse betrachten
Wir glauben, dass wir die Dinge so sehen, wie sie wirklich sind.
Das stimmt aber nicht.
Wir Menschen gestalten unsere eigene Realität, indem wir Geschichten erzählen. Die Summe der Geschichten, die wir über uns selbst erzählen, ist unsere Identität. Die Summe der Geschichten, die wir über andere erzählen, ist unsere Weltsicht.
Geschichten sind wie Linsen, durch die wir die Welt betrachten. Der Autor erklärt, dass wir die Realität zu unseren Gunsten beeinflussen können, indem wir unsere Linsen bewusster auswählen.
Wie wir unsere Gefühle und Emotionen kontrollieren können
Der Autor erklärt, dass wir dazu neigen, uns in eine Opferrolle zu begeben.
Geschichten, in denen andere die Schuld an unserem Unglück tragen, sind eine Form des Selbstschutzes, mit dem wir uns kurzzeitig besser fühlen. Der Nachteil ist, dass wir unsere Macht untergraben, die Umstände zu beeinflussen. Darum ist es (fast) immer besser, Verantwortung zu übernehmen.
An diesen Hebeln können wir ansetzen:
- Wir können selbst entscheiden, welche Geschichten wir erzählen
- Wir können die Welt auf eine Art und Weise sehen, die uns ermächtigt
- Außerdem können wir eine positive Voreingenommenheit kultivieren
Solange wir keine Fakten leugnen, profitieren wir davon.
Wir sollten einen realistischen Optimismus pflegen. Es geht darum, eine positive Zukunft zu erwarten, ohne in Wunschdenken zu verfallen. Dafür brauchen wir eine realistische Einschätzung der aktuellen Situation und das Vertrauen, dass wir die beste Lösung finden können. Schuldzuweisungen sind tabu. Wir müssen uns den Tatsachen stellen, wie brutal sie auch sein mögen.
Ein gesundes psychologisches Immunsystem sorgt dafür, dass wir uns gut genug fühlen, um mit unserer Situation fertig zu werden, und schlecht genug, um etwas unternehmen zu wollen.
Viele machen den Fehler, sich auf die Vermeidung negativer Ergebnisse zu konzentrieren. Wenn wir unseren Fokus auf das Erreichen positiver Ergebnisse ausrichten, profitieren wir von mehr Ausdauer und Flexibilität bei der Suche nach Wegen und Lösungen, mehr intrinsischer Motivation, mehr Zufriedenheit und von besseren Ergebnissen.
Mentale Energie (unsere 3. Energiequelle)
Anhaltende Konzentration ist ein kräftezehrender und oft unangenehmer Prozess, der mentale Energie verbraucht.
Wann immer wir uns bedroht fühlen, ist ein Teil unseres Gehirns damit beschäftigt, herauszufinden, wie ernst die Bedrohung ist und wie wir ihr am besten begegnen. Das kostet viel mentale Energie, die dann an anderer Stelle fehlt.
Umgekehrt gilt: Je sicherer wir uns fühlen, umso mehr Aufmerksamkeit können wir unseren Aufgaben und langfristigen Zielen widmen.
Fokus/Konzentration
Wissen ist Macht. Aber es besteht ein umgekehrtes Verhältnis zwischen der Menge an verfügbarer Information und unserer Fähigkeit, sie sinnvoll zu nutzen.
Dazu eine Studie:
Zwei Gruppen von Studenten sollten sich Wörter einprägen. Der ersten Gruppe zeigte man mehrmals hintereinander alle Wörter auf einmal. Der zweiten Gruppe zeigte man die Wörter einzeln und verteilte die Wiederholungen über einen längeren Zeitraum. Die zweite Gruppe konnte sich später deutlich besser an die Wörter erinnern als die erste.
Multitasking funktioniert nicht.
Wenn wir beim Autofahren über eine Freisprecheinrichtung telefonieren, ist die Wahrscheinlichkeit für einen Unfall viermal so hoch. Das entspricht einem Blutalkoholspiegel von 0,8 Promille. Laut dem Autor liegt das daran, dass unser Gehirn ein mentales Bild unseres Gesprächspartners erzeugt, welches mit der Verkehrssituation interferiert.
In anderen Lebenssituationen passiert genau das gleiche. Wann immer wir zwei Aufgaben gleichzeitig bearbeiten, die beide Aufmerksamkeit erfordern, fühlt es sich zwar so an, als würden wir Multitasking betreiben, aber tatsächlich springt unser Gehirn einfach nur schnell zwischen den beiden Aufgaben hin und her. Und jeder Umschaltvorgang kostet Zeit und Energie und erzeugt Interferenz.
In einer Studie brauchten Probanden, die Multitasking betrieben, 25 Prozent länger, um zwei Aufgaben zu erledigen, als Probanden, die die gleichen Aufgaben nacheinander erledigten.
Wenn wir Multitasking betreiben, fühlen wir uns lebendig und verbunden. Die Folge ist aber, dass wir überreizt, überdreht und unerfüllt sind. Der Mehraufwand und die höhere Fehlerrate, die mit Multitasking verbunden sind, steigen mit der Komplexität der Aufgabe.
Eine besondere Form von Multitasking ist die kontinuierliche Teilaufmerksamkeit. Dabei fokussieren wir weiterhin unsere Hauptaufgabe, während wir die Peripherie im Blick behalten, falls etwas Wichtiges auftaucht.
Deep Work Phasen
Die meisten Beschäftigten, so der Autor, denken zu wenig über Prioritäten nach. Wenn sie eine Aufgabe erledigt haben, stürzen sie sich einfach in die nächstbeste Aufgabe, die ihnen in den Sinn kommt, oder sie reagieren auf das, was auf ihrem Bildschirm aufblinkt.
Wir sollten uns am besten immer schon am Vorabend oder in der Vorwoche überlegen, was an einem bestimmten Tag am wichtigsten ist. Und diese wichtigste Aufgabe sollten wir dann gleich zu Beginn des entsprechenden Arbeitstages angehen. Dann sind wir noch frisch im Kopf und es gibt noch nicht so viele potenzielle Ablenkungen. Wer seine Arbeitstage mit diesem Ritual „Das Wichtigste zuerst tun“ beginnt, so der Autor, hat, egal, was an diesem Tag sonst noch passiert, immer etwas Bedeutendes erreicht.
Der Autor rät dazu, nicht nur den Beginn, sondern auch das Ende einer solchen Deep Work Phase festzulegen. Er empfiehlt eine Dauer von 45 bis 90 Minuten.
Den inneren Dialog beruhigen
Beim Arbeiten springt unser Geist immer wieder in die Vergangenheit oder Zukunft. Wir denken an Hoffnungen, Bedauern, Ängste, Fantasien, Enttäuschungen, Ambitionen und Unsicherheiten. Schon William James hat festgestellt, dass sich unser Geist nicht länger als ein paar Sekunden am Stück auf ein einzelnes Objekt konzentrieren kann.
Der Autor erklärt, dass man den Geist mit Atemmeditation beruhigen kann: Einatmen, 3 Sekunden abwarten, ausatmen, 6 Sekunden abwarten und wieder einatmen. Anfänger sollten mit 30 Sekunden starten.
Flow: zwischen Langeweile und Stress
Mihály Csíkszentmihályi beschrieb Flow als Zustand der völligen Versunkenheit, der sich im Sweetspot zwischen Überforderung und Langeweile befindet. Flow kann nur entstehen, wenn die Herausforderung zu unseren Fähigkeiten passt. Denn wenn die Herausforderung zu groß ist, entsteht Stress, der unsere Konzentrationsfähigkeit beeinträchtigt. Und wenn die Herausforderung zu niedrig ist, langweilen wir uns und unser Geist schweift ab.
Mithilfe von Achtsamkeitsmeditation können wir die sogenannte Nicht-Anhaftung trainieren. Dabei entwickeln wir eine innere Distanz zu Ereignissen, Besitztümern, Beziehungen sowie den eigenen Gedanken und Emotionen, um gelassener zu werden und weniger impulsiv zu reagieren.
Das gesamte Gehirn nutzen
(Vorab: Das populäre Hemisphärenmodell, nach dem die linke Gehirnhälfte auf Logik und die rechte auf Kreativität spezialisiert ist, ist eine starke Vereinfachung, die wissenschaftlich nicht haltbar ist. Die Ratschläge, die der Autor aus dem „falschen“ Modell ableitet, sind trotzdem hilfreich.)
Der Autor vertritt die Ansicht, dass unsere enge, konzentrierte Aufmerksamkeit von unserer linken Gehirnhälfte ausgeht, die darauf spezialisiert ist, Dinge zu benennen und zu vereinfachen. Mit ihr arbeiten wir Schritt für Schritt auf ein Ergebnis hin. Von unserer rechten Gehirnhälfte, so der Autor, gehe eine ganzheitliche Aufmerksamkeit aus. Mit ihr nehmen wir einen weiteren Blickwinkel und eine längerfristige Perspektive ein.
Wenn unsere rechte Gehirnhälfte aktiver ist – der Autor spricht vom „R-Modus“ –, sind wir einsichtsvoller, d.h. offener und empfänglicher dafür, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten und neue Verbindungen herzustellen.
Wir müssen uns entschleunigen und zur Ruhe kommen. Nur so erhalten wir Zugriff auf unsere Intuition, also die Fähigkeit, Wissen oder Erkenntnisse ohne rationales Denken zu erlangen. Es ist ein alternativer Weg zum Wissen, der nicht auf rationaler Schlussfolgerung beruht, sondern auf tiefem Sehen und Fühlen.
Bei den meisten Menschen, so der Autor, ist die rechte Gehirnhälfte unterentwickelt. Das hängt damit zusammen, dass der linken Gehirnhälfte in unserer Kultur mehr Wert beigemessen wird als der rechten. Der Autor spekuliert, dass das vielleicht auch daran liegen könnte, dass die linke Gehirnhälfte, die auf Sprache spezialisiert ist, als unser „Sprecher“ fungiert, während die rechte Gehirnhälfte keine Stimme hat, um für sich und ihre Fähigkeiten und Vorzüge einzustehen.
Der Autor erklärt, dass breites Wissen, Detailgedächtnis, das Sammeln, Sortieren und Organisieren von Informationen und andere Fähigkeiten der linken Gehirnhälfte aufgrund des Internets heute weniger von Vorteil sind als in früheren Zeiten.
Wie man Kreativität fördert
Der Autor macht noch einmal deutlich, dass Einsicht und rationales Denken grundverschiedene Lösungswege sind.
Da Einsichten typischerweise dann auftauchen, wenn wir gerade nicht aktiv nach ihnen suchen, müssen wir uns bewusst Zeit nehmen, um unseren Geist zu beruhigen und unsere rechte Gehirnhälfte zu aktivieren – zum Beispiel durch Meditation oder Zeichnen.
Spaziergänge und Pausen am Nachmittag haben einen doppelten Zweck: Sie dienen der Regeneration und stellen unseren Geist auf den Empfang von Einsichten um.
Es ist wichtig zu verstehen, dass kreatives Denken ein mehrstufiger Prozess ist, für den wir beide Gehirnhälften benötigen. Je nach Prozessphase ist mal die eine und mal die andere Gehirnhälfte entscheidend.
Nach aktuellem Kenntnisstand umfasst der kreative Prozess fünf Phasen:
- Erste Einsicht: Zunächst muss die kreative Herausforderung definiert werden. Der Autor erklärt, dass diese Aktivität von der rechten Gehirnhälfte ausgeht. Denn für die Vorstellung, sich einer kreativen Herausforderung zu stellen, müssen wir bereit sein, über den Tellerrand des bereits Bekannten hinauszuschauen
- Sättigung: In der zweiten Phase tauchen wir mit unserer linken Gehirnhälfte in das Bekannte ein. Wir sammeln Informationen und sortieren, bewerten, organisieren, gliedern und/oder priorisieren sie. Mit der Zeit werden wir dabei immer verwirrter, bis wir frustriert sind und uns einer anderen Beschäftigung zuwenden
- Inkubation: Nun beginnt die dritte Phase, in der sich die rechte Gehirnhälfte unbewusst mit dem Problem befasst
- Erleuchtung: Eine unbestimmte Zeit später kommt uns die Lösung unseres Problems spontan in den Sinn
- Verifizierung: In der letzten Phase brauchen wir unsere linke Gehirnhälfte, um unsere Eingebung zu überprüfen. Die Verifizierung bringt uns von einer cleveren Hypothese zu einer korrekten und/oder funktionierenden Lösung
Wenn wir den kreativen Prozess verstehen, können wir ihn optimieren.
Die Inkubation ist die entscheidende Phase. Sie lässt sich durch Aktivitäten wie Spaziergänge, Sport und Meditation gezielt fördern. Zuvor sollten wir die von der linken Gehirnhälfte ausgehenden Fähigkeiten zur Problemlösung allerdings ausgeschöpft haben.
Ideal vs. Wirklichkeit
Nachdem der Autor deutlich gemacht hat, worauf es beim konzentrierten und kreativen Arbeiten ankommt, zeigt er auf, wie konzentriertes und kreatives Arbeiten in zahlreichen Unternehmen aktiv sabotiert wird.
Sabotage durch kontraproduktive Erwartungen
Die meisten Führungskräfte wollen, dass ihre Mitarbeiter konzentriert arbeiten.
Sie tragen aber unbewusst dazu bei, die Konzentration ihrer Mitarbeiter zu stören, indem sie ständige Erreichbarkeit und schnelle Reaktionen von ihnen erwarten und sie so in einen reaktiven Modus versetzen, der von Stress und kontinuierlicher Teilaufmerksamkeit geprägt ist und in dem es schwerfällt, sich an eine eigene Agenda zu halten.
Es wird zu viel Zeit in Meetings verschwendet
Viele Führungskräfte glauben, dass sie effizienter sind, wenn sie während Meetings E-Mails beantworten. Die Folge sind verwirrende E-Mails und Meetings, in denen alle abgelenkt sind und niemand dem anderen zuhört.
Die Grundursache des Problems liegt darin, dass es heute so einfach ist, andere zu Videokonferenzen einzuladen. In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiter durch ständige Meetings davon abgehalten, wertvollere Aufgaben zu erledigen. Es ist keine Seltenheit, dass Menschen von morgens bis abends in einem Meeting nach dem anderen sind. Kein Wunder, dass sie lieber E-Mails bearbeiten als zuzuhören.
Das Problem lässt sich einfach lösen, wie die Erfolgsgeschichte eines leitenden Angestellten von Wells Fargo zeigt, der die Dauer aller Meetings einfach um die Hälfte verkürzt hat: In den Meetings wird seitdem nicht weniger erreicht als vorher, aber alle Teilnehmer haben jeden Tag ein oder zwei Stunden mehr Zeit für ihre wirklich wichtigen Aufgaben.
Je kürzer ein Meeting und je klarer das Ziel, desto fokussierter und konzentrierter sind die Teilnehmer und desto besser sind am Ende die Ergebnisse. Ein weiterer Vorteil von kurzen Meetings, auf die nicht sofort das nächste folgt, ist, dass die Teilnehmer mehr Zeit haben, um das Besprochene zu verarbeiten und sich vor der nächsten Verpflichtung zu erholen.
Großraumbüros funktionieren nicht
Studien legen nahe, dass Großraumbüros mehr schaden als nutzen. Laut einer Metastudie sind sie mit gravierenden gesundheitlichen Nachteilen verbunden:
- höherer Stress
- höherer Blutdruck
- höhere Anfälligkeit für Krankheiten
- mehr zwischenmenschliche Konflikte
- höhere Fluktuation
- geringere Mitarbeiterzufriedenheit
- verminderte Produktivität
Aufgrund des Lärms, der häufigen Unterbrechungen und der praktisch nicht vorhandenen Privatsphäre fällt es vielen Mitarbeitern schwer, sich im Großraumbüro zu konzentrieren (Quelle).
In einer anderen Studie wurden mehr als 23.000 Beschäftigte befragt. Diejenigen, die in separaten Büros arbeiteten, waren mit dem Geräuschpegel und ihrer Privatsphäre zufriedener als die Beschäftigten in Großraumbüros. Interessanterweise scheinen Trennwände die Situation in Großraumbüros nicht zu verbessern, sondern zu verschlechtern. Denn wenn man nicht sehen kann, ob Dritte zuhören, ist es noch schwieriger, ein privates Gespräch zu führen.
Der Autor stellt klar, dass Menschen ein Bedürfnis nach Privatsphäre und nach Bindungen haben. Da Großraumbüros mit Trennwänden beides verhindern, stellen sie die denkbar schlechteste Arbeitsumgebung dar. Großraumbüros ohne Trennwände eignen sich nur für intellektuell anspruchslose Tätigkeiten und für Aufgaben, die eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit anderen erfordern.
Was Unternehmen besser machen können
Unternehmen, die sich wünschen, dass ihre Mitarbeiter häufiger mit der rechten Gehirnhälfte denken, sollten deutlich machen, welche Bedeutung sie dem kreativen Denken beimessen, indem sie separate Räume dafür einrichten.
Idealerweise sollten Arbeitsplätze verschiedene Umgebungen bieten, die den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden:
- Ein separates Büro für Privatsphäre und höchste Konzentration
- Eine komfortable, ungezwungene Umgebung für entspanntes, offenes Denken (allein oder in Gruppen)
Außerdem sollten Unternehmen ihre Führungskräfte ermutigen, Zeiten für Reflexion, Team-Brainstormings und Strategiesitzungen einzuplanen. Andernfalls werden sie all das sehr wahrscheinlich vernachlässigen, da Menschen dazu neigen, dringenden Herausforderungen und/oder dem Tagesgeschäft Vorrang einzuräumen.
In vielen großen Unternehmen gibt es inzwischen CLOs – Chief Learning Officers. Aber die Zeit, die den Mitarbeitern für das Lernen zur Verfügung gestellt wird, ist nach wie vor knapp. Darum werden Inhalte, die keinen unmittelbaren Nutzen bringen, häufig vernachlässigt. Das könnte ein großer strategischer Fehler sein. Denn laut einer Studie von Shell ist der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens die Fähigkeit, schneller als die Konkurrenz zu lernen.
Es ist ein großes Problem, wenn Lerninhalte heute möglichst schnell vermittelt, verstanden und aufgenommen werden sollen.
Der Autor hat die Erfahrung gemacht, dass sich viele Führungskräfte nur schwer davon überzeugen lassen, dass die Mitarbeiter Zeit brauchen, um über neue Ideen nachzudenken, sie zu diskutieren und mit neuen Praktiken zu experimentieren. Die Aussicht, mehrere Tage für den Aufbau neuer Fähigkeiten aufzuwenden, sei für die meisten Führungskräfte undenkbar. Einige Unternehmen würden zwar mehrtätige Tagungen für ihre Führungskräfte veranstalten, bei denen Experten aus verschiedenen Bereichen Impulsvorträge halten. Die Halbwertszeit der vermittelten Inhalte sei aber äußerst gering und eine Nachbearbeitung werde nur selten angeboten.
Der Autor erklärt, dass nachhaltige Veränderungen nur möglich sind, wenn Coaches und Trainer über einen längeren Zeitraum mit den Menschen zusammenarbeiten und die zu vermittelnden Prinzipien und Praktiken regelmäßig wiederholen und vertiefen. Schließlich sollen Verhaltensweisen verändert werden, die über viele Jahre gefestigt wurden.
Der Autor beruft sich auf die Forschung von K. Anders Ericsson, die gezeigt hat, dass und wie wir unsere Fähigkeiten systematisch verbessern können: durch bewusstes Üben (Deliberate Practice), also konzentriertes Wiederholen, begleitet von regelmäßigem Feedback.
Die Unternehmen sollten wirksame Lernprogramme aufbauen, die nicht nur Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln, sondern die Mitarbeiter auch als Menschen weiterentwickeln. Andernfalls, so der Autor, müssten sie damit rechnen, dass die Mitarbeiter mit der Zeit nicht nur nicht besser, sondern immer schlechter werden.
Die Mitarbeiter nicht wie Kinder behandeln
Der Autor führt einen weiteren Hebel zur Förderung einer konzentrierteren Arbeitsweise ins Feld: eine ergebnisorientierte Arbeitsumgebung. In dieser können die Mitarbeiter selbst entscheiden, wann, wo und wie sie arbeiten, werden aber stärker für die Ergebnisse ihrer Arbeit zur Rechenschaft gezogen. Dahinter steckt die Idee, dass Menschen mehr Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen, wenn man ihnen Freiheiten einräumt.
Der Autor kritisiert, dass viele Arbeitgeber ihre Mitarbeiter wie Kinder behandeln, indem sie ihnen genau vorschreiben, wann, wo und wie sie zu arbeiten haben. Wenn man Erwachsene jedoch wie Kinder behandelt, dann verhalten sie sich auch so. Sie verlieren den Willen und das Selbstvertrauen, eigenständig zu denken und die Initiative zu ergreifen. Am Ende erfüllen sie nur noch Erwartungen, anstatt das zu tun, was sinnvoll, effizient und wertvoll wäre.
Ein weiterer Kritikpunkt sind Unternehmen, die es versäumen, ihren Mitarbeitern klar und deutlich zu sagen, welche konkreten Ziele sie mit ihrer Arbeit erreichen sollen. Dadurch sorgen sie für Verunsicherung und motivieren die Mitarbeiter dazu, alles Mögliche zu tun, um nichts zu verpassen. So schaffen sie natürlich keinen großen Mehrwert. (Außerdem erzeugen sie viel Wind, der andere ablenkt.)
Der Autor führt einige Fallbeispiele an, in denen Unternehmen vom Übergang zu einer ergebnisorientierten Arbeitsweise profitiert haben.
IBM war dazu übergegangen, tausenden Softwareentwicklern aus verschiedenen Zeitzonen die Freiheit zu geben, selbst zu entscheiden, wann sie arbeiten. Die Dauer der Aktualisierung der Softwareprodukte sank von 18-24 Monate auf 4-6 Monate.
Chubb Insurance erlaubte einem Teil ihrer Mitarbeiter, ihre Arbeitszeiten frei zu wählen. Von 400 Mitarbeitern, die für das Experiment ausgewählt wurden, wählten 75 Prozent vom Standard abweichende Arbeitszeiten. Die Quote der innerhalb von 24 Stunden unter Vertrag genommenen Neukunden stieg von 82 auf 91 Prozent. Die Quote der fristgerecht gezahlten Versicherungsleistungen stieg von 90 auf 100 Prozent.
Meine Empfehlung:
Spirituelle Energie (unsere 4. Energiequelle)
Wenn wir uns für etwas einsetzen, das über unsere unmittelbaren Eigeninteressen hinausgeht, entsteht oft ein Gefühl von Sinn, Bedeutung und Verbundenheit, das sehr viel Energie freisetzt. Der Autor spricht von spiritueller Energie.
Ein starkes Gefühl von Sinn und Bedeutung, so der Autor, kommt aber nicht von selbst in unser Leben – wir müssen es bewusst kultivieren.
Werte
Als Erstes müssen wir unsere Werte definieren. Sie sagen uns, wer wir sein wollen und wofür wir stehen wollen. Sie geben uns Klarheit und Stärke und sind eine starke Energiequelle. Studien haben gezeigt, dass intrinsisch motivierte Menschen engagierter, ausdauernder und letztlich leistungsfähiger sind.
Unsere Werte sind das Gegengift gegen eine oberflächliche und kurzfristige Sichtweise. Sie helfen uns dabei, uns gut zu verhalten, wenn schlechtes Verhalten rational wäre. Das folgende Zitat eines CEOs veranschaulicht dieses Problem:
„Sie gehen davon aus, dass wir uns Gedanken über Nachhaltigkeit machen. Die Realität ist, dass jedes Jahr Hunderte von talentierten Menschen an unsere Tür klopfen und unbedingt hier arbeiten wollen. Wenn eine Person ausbrennt oder sich entscheidet zu gehen, gibt es andere, die bereit sind, einzuspringen, und jeder von ihnen ist bereit, rund um die Uhr zu arbeiten. Warum sollten wir uns Gedanken über Regeneration oder Reflexion machen?“
Der Autor stellt drei Fragen, die uns dabei helfen, unsere Werte zu definieren:
- Denke an jemanden aus deinem Leben, den du als Vorbild oder Mentor betrachtest. Welche besondere Eigenschaft fällt dir dabei ein?
- Stell dir vor, eine dir nahestehende Person beschreibt dich. Von welcher Eigenschaft würdest du dir wünschen, dass sie genannt wird?
- Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen kannst du an anderen nicht ausstehen? Was ist das Gegenteil dieser Eigenschaften und Verhaltensweisen?
Der Autor weist darauf hin, dass die dritte Frage oft am aufschlussreichsten ist, weil sie eine instinktive Reaktion auslöst, die so gut wie immer unsere wahren Gefühle widerspiegelt. Und das Gegenteil der Eigenschaften und Verhaltensweisen, die wir an anderen abstoßend finden, offenbart einen Wert, für den wir wirklich stehen.
Die Kraft der Selbstbeobachtung und Reflexion
Der Autor erklärt, dass wir unsere Werte durch Praktiken wie Selbstbeobachtung, Reflexion, Gebet, Meditation und die Auseinandersetzung mit uns selbst stärken können. Wann immer wir unter dem Einfluss starker Gefühle stehen, sind diese Praktiken besonders wertvoll.
Die Tatsache, dass diese wichtige, aber nicht dringende Werte-Arbeit ruhige, ungestörte Zeit erfordert und es keine sofortige Belohnung gibt, stellt eine große Herausforderung dar und ist der Grund, warum sie oft vernachlässigt wird.
Bevor wir uns daranmachen, uns selbst zu erkennen, sollten wir unsere komplexe und oft widersprüchliche animalische Natur erkennen. Dann müssen wir uns nicht jedes Mal verteidigen, wenn wir an unseren Idealen gescheitert sind. Wir werden davor bewahrt, Energie für Verleugnung, Rationalisierung und Schulzuweisung zu verschwenden.
Tu was du liebst?
Wir Menschen können bei allem Möglichen Sinn empfinden – zum Beispiel bei der Arbeit, bei der Kindererziehung und wenn wir Mehrwert für andere schaffen. Das stärkste Gefühl von Sinn entsteht jedoch, wenn wir Dinge tun, die unseren Werten entsprechen und über unsere unmittelbaren Eigeninteressen hinausgehen.
Während unserer Ausbildung wurde uns beigebracht, wie man Wissen anhäuft und Fertigkeiten entwickelt. Wie man Sinnhaftigkeit kultiviert, wurde uns aber nicht beigebracht. Wie finden wir unsere Lebensaufgabe?
Da Handeln auf Gefühlen basiert und wir viel Energie und Ausdauer haben, wenn wir Dinge tun, die uns von Natur aus Spaß machen, könnten wir uns einfach fragen, was wir am liebsten tun. Der Autor erklärt, dass es einen besseren Weg gibt.
K. Anders Ericsson und andere haben gezeigt, dass wir Menschen in der Lage sind, in beinahe jeder beliebigen Disziplin exzellente Fähigkeiten zu entwickeln, wenn wir bereit sind, über einen längeren Zeitraum Tränen, Schweiß und Blut in bewusstes Üben (Deliberate Practice) zu investieren.
Darum, so der Autor, sollten wir uns nicht an unseren Begabungen und Stärken orientieren, sondern an unseren Interessen und unserer Bereitschaft, hart daran zu arbeiten, eine Fachrichtung, ein Handwerk oder eine Disziplin zu meistern.
Die Bereitschaft, sofortige Befriedigung zugunsten des Strebens nach Exzellenz aufzuschieben, ist der sicherste Weg zu tiefer und dauerhafter Zufriedenheit. Auf dem Weg zur Meisterschaft werden wir zwar immer wieder Frust, Unbehagen und Rückschläge erleben, aber Leidenschaft ist ein starker Antrieb, der uns in solchen Phasen durchhalten lässt. Sie hilft uns auch dabei, weiterzuwachsen, wenn wir Exzellenz erreicht haben.
Taten sprechen lassen
Werte sind Ziele, die aus unserem Inneren kommen. Letztlich kommt es nicht auf unsere Ziele und Absichten, sondern nur auf unser Handeln an. Tugenden sind Werte in Aktion.
Bevor wir handeln, müssen wir unsere Prioritäten klären.
Der Autor fordert die Leser dazu auf, eine Tabelle mit vier Spalten anzulegen und die folgenden Lebensbereiche in Spalte 1 einzutragen:
- Arbeit/Karriere
- Finanzieller Erfolg
- Ehepartner/Partner
- Kinder
- Familie
- Freunde
- Fitness
- Kreativität/Selbstentfaltung
- Freude/Glück
- Lernen/Wachstum
- Dienst an anderen/Beitrag
In Spalte 2 soll die Wichtigkeit des jeweiligen Lebensbereichs auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet werden.
In Spalte 3 sollen die Leser auf einer Skala von 1 bis 10 abschätzen, wie viel Energie sie in den jeweiligen Lebensbereich aktuell investieren.
In Spalte 4 soll die Zahl in Spalte 3 von der Zahl in Spalte 2 abgezogen werden. Das Ergebnis dient als Maß für die Kluft zwischen dem, was angestrebt wird, und dem, was tatsächlich investiert wird.
Der Autor erklärt, dass es selten vorkommt, dass Menschen mehr Energie in einen Lebensbereich investieren, als sie für angemessen halten. Bei Wissensarbeitern sei dies höchstens bei Karriere/Arbeit der Fall, wenn sie sich gezwungen fühlen, hart zu arbeiten.
Wenn die Zahlen in Spalte 4 überwiegend positiv sind (was bei den meisten Lesern der Fall sein wird), bedeutet das, dass man weniger Energie investiert, als man für angemessen hält. Der häufigste Grund dafür sei Vernachlässigung.
In diesem Fall sollten wir uns fragen, welche Geschichten wir uns selbst erzählen, um unser Nichtstun zu rechtfertigen. Wir sollten uns fragen, welchen Preis wir und andere dafür bezahlen, und ob wir mit den Kompromissen, die wir eingehen, einverstanden sind. Schließlich sollten wir uns fragen, was wir tun müssen, um die Kluft zu schließen, und welches Ritual wir entwickeln können, das uns dabei hilft.
Spirituelle Energie in Unternehmen
Untersuchungen zeigen: Überzeugende Ziele inspirieren Menschen eher als das persönliche Charisma von Führungskräften. Unternehmen, die die spirituelle Energie ihrer Mitarbeiter anzapfen wollen, sollten deshalb gemeinsame Werte und Zwecke definieren, die über Profit hinausgehen.
Sie müssen sich die gleichen Fragen stellen wie Einzelpersonen:
- Wer bist du?
- Wofür stehst du?
- Was willst du wirklich?
Der Autor hat die Beobachtung gemacht, dass diese Aufgabe von vielen großen Unternehmen zwar pflichtbewusst erfüllt wird – aber ohne große Begeisterung und/oder Engagement. Darum, so der Autor, wundert es ihn nicht, dass die Ergebnisse keine große Wirkung zeigen.
Zwischen dem, wofür die Unternehmen vorgeblich stehen, und dem, was sie tatsächlich tun, gibt häufig eine große Kluft. Dieser Mangel an Integrität wirkt sich negativ auf das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter aus.
Mitarbeiter, so der Autor, sind siebenmal eher loyal gegenüber Führungskräften, denen sie eine hohe Integrität zusprechen, als gegenüber denen, denen sie nicht trauen. Führungskräfte mit „spirituellen Werten“ sind häufig in der Lage, die schlafende Motivation ihrer Mitarbeiter aufzuwecken und so nachweislich deren Zufriedenheit und Arbeitsproduktivität zu steigern.
Schlusswort des Autors
Die Unternehmen können ihr Potenzial nur dann voll ausschöpfen, wenn jeder einzelne Mitarbeiter voll und ganz geschätzt wird und sich einem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlt. Je besser die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter befriedigt werden, desto besser funktioniert das Unternehmen.
Unternehmen, die in die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter und den Ausbau deren Fähigkeiten investieren und sie für inspirierende Ziele mobilisieren, investieren dadurch auch in sich selbst.
Meine Empfehlung:
Fazit
The Way We Are Working Isn’t Working* hat auch nach 15 Jahren nichts von seiner Aktualität verloren. Im Gegenteil: Es ist relevanter denn je. Während in Deutschland gerade wieder die Debatte über längere Arbeitszeiten entflammt, liefert Schwartz die Lösung für unser Produktivitätsproblem. Wir brauchen nicht mehr Arbeitsstunden, sondern mehr Energie.
